某冶金公司薪酬管理體系搭建案例

客戶行業 生產制造業

 

問題類型 薪酬管理體系

 

客戶背景與現狀問題

某冶金公司是一家以冶金制造為主的生產制造型企業，擁有銷售團隊、生產團隊、物流團隊、職能團隊、業務團隊等，員工人數900余人。隨著公司的快速壯大，管理中的漏洞逐漸暴露，在業務多元化的發展過程中，員工數量增長、差異性不斷擴大，由領導者直接評價發放薪酬的方法不再適用，該公司亟需從原有的作坊型、家族型企業向規范化的現代企業轉變，由個性化管理逐漸向團隊化管理轉變。

 

為了實現科學管理，該公司進行了標準化和規范化建設。

第一階段，優化組織結構設計，促進公司內部的合理分工。

第二階段，改革業務人員工資結構，提升企業績效。

第三階段，該公司以建設合理有效的薪酬管理體系為目標，引入了崗位要素評估法，但是實施以來卻效果不佳，薪酬體系仍與員工需求不相適應，無法保證合理分配，實現有效激勵，更無法發揮越約束作用。如何優化崗位評估方法，怎樣建設合理有效的薪酬體系成為了重要問題。在此背景下，該公司邀請華恒智信進駐企業，進行為期三個月的項目，希望能夠借助人力資源專家的幫助，完善崗位評估，搭建一套科學的薪酬管理體系。

 

通過一個月的深入調研，華恒智信顧問專家發現，該公司在薪酬管理體系上主要有以下幾個方面的問題。

 

 

第一，員工評價模糊，薪酬標準不明確。該公司目前的薪酬隨意性較大，多依據上級對員工的主觀性評價來確定，薪資水平由領導說了算，缺乏客觀統一標準。同時，隨著企業的發展，員工數量不斷增多，領導也無法兼顧所有員工，評價準確性進一步下降。誰應該獲取怎樣的薪酬水平，如何對員工進行評價，薪酬體系按崗位還是按業績等問題不明確，影響了企業的內部穩定性。

 

第二，管理粗放，規范化程度低。子公司同樣面臨著薪酬管理的突出問題，由于崗位評估不到位，薪酬體系缺乏客觀性，總部與子公司高層在對同一員工的評價上常常產生矛盾，造成總部對子公司管理相對混亂，人員結構、薪資總額等難以確定，影響了公司的長期發展。

 

第三，原有崗位評估方法不切合企業實際。該公司曾嘗試引入過的21要素崗位評估法與企業較為粗放的管理環境不相符，同時也無法滿足多元化局面下，公司各種類型不同層次員工的需求，難以激發和保證員工特別是核心人才的積極性和忠誠度。

 

問題分析

對于該公司的問題，結合企業實際情況，華恒智信顧問團隊提出，要依據崗位的不同類型，評價的難易程度來選擇不同的評價方法，建立一套分層分類的薪酬管理體系，薪資水平按員工崗位類型、層次等級的不同而有所差異。從而凸顯員工間的區分點，解決干部能力素質不足的問題。

 

為了搭建合理有效的薪酬管理體系，要做好崗位評估和人員評價。崗位評估是指對崗位相對價值的評估，即一個崗位在公司內部的相對重要程度，這是確定標準工資的重要依據。而對人的評價則是在這一工資標準基礎上，不同員工具體工資的確定。企業在對員工進行評估時，主要采取三種評估方式：第一，崗位評價，解決不同崗位的相對價值；第二，任職評價，解決任職資格的不同，體現初中高級的差別；第三，業績評價，解決員工差異化，實現同一崗位的多勞多得。

 

 

隨著企業的發展，優秀人才價值的體現不可能靠崗位工資這一種簡單的方式，而一定要通過個人能力和業績來體現，必須要適應人才的差異性，員工的多元化。由于該公司目前管理比較粗放，因此崗位評估不能簡單的按照傳統要素評價法進行，也不適合采用精細化的評價方法，而應該結合公司特點，改變原有一套工資表確定所有員工薪酬的狀態，通過多張有針對性的工資表，在公平分配的基礎上實現差異化，既保證合理分配，又能夠實現有效激勵。

 

華恒智信解決方案

通過對該公司情況的深入分析以及與領導的多次溝通，華恒智信專家團隊對搭建分層分類的薪酬管理體系提出了具體的解決方案： 

 

 

第一，核心人才薪酬多元化，建立有效激勵機制。在分層分類的薪酬管理體系中，中高層員工是公司的骨干型人才。而該公司的核心人才不足二十人，數量較少，經過與領導的溝通確認，決定對中高層核心員工采取多元化的薪酬結構，由股權激勵和談判工資制構成。一方面，加入股權收入的方式，將員工收入與企業業績相掛鉤，通過兩者緊密的聯系，有效的吸引人才、留住人才，并激發了核心人才的工作積極性，讓員工從企業角度考慮問題，從長遠發展看問題。另一方面，由于該公司中高層員工數量較少，可以實行談判工資制。這適應了高層員工能力以及工作差異性較大，工作難以量化，流動性高的局面。用股權留住人才，用談判工作制實現差異化，通過用企業業績和個人業績各占百分之五十來影響薪酬的方式進行激勵評價，調動員工積極性。

 

第二，中基層員工通過崗位評估，標準化薪酬，實現約束與激勵并舉。中基層員工為通用性人才，因而通過特定崗位評估方法的實施，建立通用性標準。具體操作來看，采用崗位評估手段的“三步走”：

 

1、崗位分析。傳統崗位分析的結果是崗位說明書，只對工作內容進行了較為簡略的說明，無法有效指導員工工作。華恒智信則在本次的崗位說明書中加入在崗合格標準的條件說明，對工作進行了具體化約定，明確的表達工作范圍、工作職責、工作權限、工作成果等要素，讓在崗工作有了工作標準。

 

2、崗位評估。華恒智信企業實際情況，提出采用多元化的崗位評估方法，按照公司金融、管理、生產、技術四個板塊，不同業務類型進行劃分，在每個版塊引入、確定不同的工資表。研究發現，影響工作滿意度的不平衡心理是由比較的不公平帶來的，而人們只會在相同類型條件內進行比較，即類比。按類型進行崗位評估的劃分，非常好的解決了員工心理不平衡的問題，從而推動員工績效的提高，維護內部穩定性。

 

3、薪酬標準。經過前期的工作后，最終要確定薪酬標準，形成工資總表。對四大類型崗位進行版塊歸類，不同類型進入工資表的不同序列檔級。

 

目前現有的崗位評估的方法主要有排序法、崗位分類法、市場定位法、標準因素計分法以及定制因素計分法五種，每種方式有不同的適用條件以及優劣。根據該公司實際情況，經過多次溝通，最終選擇了標準因素計分法為主要方式，使企業管理簡單便捷卻又保證相對量化有效。同時，管理類、技術類等不同類型的崗位根據評估要素、難易程度等采用不同的評估方法，最后形成有效評估結果，應用到企業中。

 

通過以上方式，首先，總部能夠有效控制公司工資總額，通過將成本明確化，根據人頭掛數，一方面減少工資總額的隨意性，控制年度變動范圍；另一方面，分公司向總公司報告的是不同類型崗位人員編制計劃基礎上的額度而不是以往單純模糊的工資總額，保證了分公司工資總額在預定范圍之內。

 

其次，總部可以控制各類各層次人員比例，有利于優化人員結構，明確優秀員工、管理干部等種類員工的比例，為下一年度薪酬方案完善、人員結構優化和核心能力評估做足準備，為部門內部評估甚至對分公司老總的評估奠定了良好基礎。

 

此外，分公司可以根據工資總表方便而又明確清晰的確定工資總額，根據本公司實際員工類型，分層分類定量精確的確定當年工資總額。同時明確合理化自己的人員需求，每一次成本變動具體到崗到人，通過量化的具體薪酬成本來改變以往無限制隨意化招人要人的狀態，準確定位方向，提高管理效率。

 

最終，該公司通過這次華恒智信咨詢項目短短三個月的時間，不僅讓員工明確了自己對應的薪酬水平，實現內部公平性。也讓上級干部更好的控制住自己的應有成本。通過這種有效的約束和激勵，讓領導能夠在評估本單位的時候，根據類型來控制人員需求范圍，避免領導干預太多，讓管理者既有自己發揮的空間，又有限制范圍，從而大幅度提高管理效率。至此，本次工作圓滿完成，為企業又快又好的長期發展補充了新鮮的驅動力，客戶方也期待著第二次的合作。