培訓(xùn)需求的確定與能力提升路徑的設(shè)計(jì)

1.培訓(xùn)需求 = 組織要求的能力 — 員工現(xiàn)有能力

 

這個能力的差距就是培訓(xùn)需求，這也許是最廣為接受的培訓(xùn)需求公式。

 

任何時候，企業(yè)都不會接受平庸的經(jīng)營目標(biāo)，不斷追求卓越既是創(chuàng)業(yè)者的志向，也是競爭格局下的宿命，因此，幾乎任何時候，從員工現(xiàn)有能力到實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)之間一定存在差距，這個差距可能有資源配給的不足、機(jī)制的障礙、制度的缺位、文化的軟弱等，但背后一定有員工能力素質(zhì)亟待提升的因素。畢竟，偉大的事業(yè)需要透過人來完成！蔣介石創(chuàng)辦黃埔軍校，毛澤東開辦農(nóng)民講習(xí)所，無不因培養(yǎng)了人才而鑄就時勢。

 

將經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)，中間的載體有個關(guān)鍵詞叫：“能力”，用好這個關(guān)鍵詞，培訓(xùn)需求識別的過程就不那么晦澀了。比如我們問：要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)我們需具備什么能力？要勝任崗位要求我們需要什么能力？要改進(jìn)績效產(chǎn)生好的效益需要什么能力？能說清楚能力的要求與現(xiàn)實(shí)的差距，就可以配置課程、確立學(xué)習(xí)范圍、選擇學(xué)習(xí)途徑、設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)方式、進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的督促和跟蹤、檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果的轉(zhuǎn)化等問題了。

 

 

大體上三個步驟完成培訓(xùn)的設(shè)計(jì)：

第一步：通過差距分析形成需求列表

第二步：知識構(gòu)建設(shè)計(jì)能力提升路徑

第三步：組織實(shí)施與成果轉(zhuǎn)化

 

好，下面逐一展開闡述：

 

通過差距分析形成需求列表，培訓(xùn)需求分析動靜結(jié)合。

 

首先要了解有兩種能力的差距：靜態(tài)差距和動態(tài)差距，它們分別表現(xiàn)為靜態(tài)培訓(xùn)需求和動態(tài)培訓(xùn)需求。

 

靜態(tài)培訓(xùn)需求：是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應(yīng)的培訓(xùn)課程，它結(jié)合組織和崗位要求而生成，與崗位相關(guān)聯(lián)，但與人無關(guān)。即主要分析到崗位。

 

動態(tài)培訓(xùn)需求：是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及個人發(fā)展需求之間的差距所對應(yīng)的培訓(xùn)課程。與員工表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，同一崗位不同員工動態(tài)需求會不同。即重點(diǎn)分析到個人。

 

區(qū)分這兩種需求的意義在于：理論上動態(tài)需求是最準(zhǔn)確最及時的需求，但實(shí)際操作較困難，需要適時跟進(jìn)，分析的成本大，且依賴其它管理措施的成熟度，例如績效考核、人才測評等。

 

因此務(wù)實(shí)的操作辦法是：以靜態(tài)需求為主，結(jié)合關(guān)鍵崗位的動態(tài)需求，即遵循先組織后個人、先短期后長期的原則分階段滿足。

其次了解差距分析的三個層面：組織層面、崗位層面和個人層面。

 

組織層面的培訓(xùn)需求：指通過對公司經(jīng)營策略的分析，劃分業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，推導(dǎo)出需要的能力，從組織的能力要求分解到崗位需要的能力要求，并從中區(qū)分出哪些是可以通過培訓(xùn)來完成的任務(wù)，然后從公司的整體培訓(xùn)重點(diǎn)到崗位的培訓(xùn)需求就顯現(xiàn)了。例如應(yīng)用BSC分解：

 

崗位層面的培訓(xùn)需求：指通過崗位任職要求推導(dǎo)出崗位任職資格或崗位勝任能力，從而得出崗位應(yīng)知應(yīng)會的能力素質(zhì)要求。例如應(yīng)用交付成果倒推法分解：

個人層面的培訓(xùn)需求：指通過對任職者的測評，確認(rèn)績效短板和提升改進(jìn)的重點(diǎn)，推導(dǎo)出崗位應(yīng)知應(yīng)會的能力素質(zhì)要求。如圖：

這三個層面的需求分析可相互印證，互為補(bǔ)充，但仍遵循先組織后個人、先短期后長期的原則分階段滿足。

 

從實(shí)操角度看，組織層面的培訓(xùn)需求更易于分析，且分析的結(jié)論可靠性強(qiáng)，缺點(diǎn)是比較粗放，有的崗位覆蓋不到；崗位層面的培訓(xùn)需求可分析得比較細(xì)致，但工作量大，如果崗位職責(zé)的主次關(guān)系不清，其分析的結(jié)論也不可靠。

 

如果有組織層面的分析在前，再做崗位層面的分析就有主次引導(dǎo)的作用了。這兩個層面分析的結(jié)論當(dāng)然屬于靜態(tài)的培訓(xùn)需求，僅與崗位有關(guān)，若輔以個人層面的需求分析，就可以比較出現(xiàn)實(shí)能力和要求能力之間的差異，做這樣的動態(tài)需求分析當(dāng)然最精準(zhǔn)了。

 

但考慮到分析的成本很大（要做科學(xué)的量化處理），通常的建議是集中核心崗位去做測評，沒有必要全面鋪開，因?yàn)殪o態(tài)的培訓(xùn)需求己兼顧到了很大部份了。

 

2.知識構(gòu)建設(shè)計(jì)能力提升路徑

 

需求表現(xiàn)為能力的差距，如有了能力提升的路徑，就可以避免盲修瞎煉。

 

在上一步通過差距分析形成需求列表后，接下來就需要確定知識框架，并以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)一系列學(xué)習(xí)活動。 程序如下：

 

1、確定知識框架。

 

企業(yè)培訓(xùn)實(shí)施最大的誤區(qū)是把培訓(xùn)需求簡化為一個培訓(xùn)的主題（課程的題目）。

 

殊不知同一主題下的內(nèi)涵天差地別，特別是通用管理課程更是如此，就拿領(lǐng)導(dǎo)力這門課來說，各種流派、各類講師，各有各的主旨，各從不同角度闡釋，各成體系，難言誰之對錯，畢竟學(xué)術(shù)之流，百花齊放嘛。

 

但企業(yè)培訓(xùn)關(guān)心的是培訓(xùn)的內(nèi)容與培訓(xùn)的目標(biāo)相一致！當(dāng)簡化為一個主題后，歧義隨之而來。

 

我們在領(lǐng)導(dǎo)力課程學(xué)習(xí)了溝通的技巧，到了MTP課程還能聽到溝通的內(nèi)容，到項(xiàng)目管理也還是有，再到效能提升的課堂也還能聽到，到底我們要聽多少關(guān)于溝通的內(nèi)容呢？應(yīng)該重點(diǎn)掌握什么？解決什么問題？難道不應(yīng)該事先有個界定和規(guī)劃嗎！

 

不然的話就是在浪費(fèi)培訓(xùn)的資源，也在損耗學(xué)習(xí)者的興趣。

 

有了以知識框架約定的學(xué)習(xí)目標(biāo)，對選擇、判斷外部講師也有很大的便利性。我們都清楚一堂既有深度又能生動表現(xiàn)的課程是經(jīng)千錘百煉而來，讓一個講師在極短的時間內(nèi)完全創(chuàng)新一門課程是很不靠譜的事情。聰明的做法應(yīng)該是找到與你學(xué)習(xí)目標(biāo)接近的講師，他僅需要做局部的更新和創(chuàng)新即可。因此你有必要把通過需求分析得出的能力項(xiàng)，進(jìn)行定義和知識技能要點(diǎn)分解。 例如：

這個“責(zé)任心”的理解當(dāng)然是屬于你企業(yè)的，當(dāng)培訓(xùn)內(nèi)容涉及責(zé)任心時，那么它講授的主線必須依照上表中界定的方向來，在此基礎(chǔ)上予以發(fā)揮。一是精準(zhǔn)地滿足了培訓(xùn)需求，二是在組織內(nèi)形成了統(tǒng)一的語言系統(tǒng)----我們對責(zé)任心的內(nèi)涵的理解是一致的。

 

2、設(shè)計(jì)能力提升路徑圖。

 

能力提升路徑圖是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)一系列學(xué)習(xí)活動。下面用一個樣本舉例，以便應(yīng)用：

 

有了這么一份針對崗位能力提升的路徑圖，培訓(xùn)工作開展的基礎(chǔ)就比較牢固了。從實(shí)操角度講，建議由粗至細(xì)、由核心崗到非核心崗漸次搭建，即開始時按崗位序列為分析單元，進(jìn)行培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和實(shí)施，成熟后，逐次細(xì)化到核心崗位，然后再延伸到所有崗位，最細(xì)的情況可以做到針對某個任職者。

 

3、課程包設(shè)計(jì)。

 

在能力提升的路徑圖中，有許多項(xiàng)目與課程有關(guān)，結(jié)合各能力項(xiàng)的知識構(gòu)建，對這些課程的目標(biāo)、分級、對象、方式和知識技能要點(diǎn)等進(jìn)行確定與編制。有了這樣的文本，無論是外聘講師，還是內(nèi)部開發(fā)，就有了成建構(gòu)的指引。

 

 

以單獨(dú)的一個課程舉例：

培訓(xùn)需求的確定與能力提升路徑的設(shè)計(jì)

3.組織實(shí)施與成果轉(zhuǎn)化

 

組織實(shí)施的第一步是制訂培訓(xùn)計(jì)劃，如果前述的培訓(xùn)需求和學(xué)習(xí)路徑分析已完成，這份計(jì)劃除了考慮培訓(xùn)預(yù)算外，其它就是吹糠見米的事。但這是理想狀態(tài)下，假如前述的分析不夠完整，那么就建議以問卷調(diào)查的形式予以補(bǔ)充。

 

這里要重點(diǎn)說明的是：問卷調(diào)查始終僅是需求分析的補(bǔ)充形式。它的優(yōu)點(diǎn)是參與度高，讓大家關(guān)注公司的培訓(xùn)項(xiàng)目，但缺點(diǎn)太多，例如填寫者對課程不了解，憑興趣，個人需求不等于組織需求，填寫結(jié)果可能用處不大；易走形式等。

 

這份計(jì)劃應(yīng)該包括：確立學(xué)習(xí)范圍、設(shè)立對應(yīng)的課程、選擇學(xué)習(xí)途徑、設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)方式、進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的督促和跟蹤、檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果的轉(zhuǎn)化等。

 

實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化當(dāng)然是培訓(xùn)工作開展的目的，特別重要，也特別需要精心的設(shè)計(jì)，該內(nèi)容在后期文章中闡釋。