一家企業如何讓用戶自發的為其創造價值？

來源：管理的常識（guanlidechangshi）

選自《精益思想》

 

精益思想，它提供了一種方法，這種方法能幫助定義價值，并按最佳順序排列生產價值的活動，在沒有干擾的情況下推行這些活動，使之越來越有效。

 

換句話說，精益思想是精益的，因為它提供了以越來越少的投入（較少的人力與設備、較短的時間和較小的場地）獲取越來越多產出的方法，同時也越來越接近客戶，提供他們確實需要的東西。

 

精益思想的關鍵出發點是價值，而價值只能由最終客戶來確定。價值只有在由具有特定價格、能在特定的時間內滿足客戶需求的特定產品（商品或者服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。

 

而精益原則由以下幾部分組成：

 

01 價值

 

價值是由生產者創造的。從客戶的立場來看，這是生產者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產者很難確切地定義價值。

 

企業感到很難正確確定價值的一個原因是：大多數生產者愿意干他們已經干過的事情；部分原因在于客戶只知道要求一些他們曾經得到過的東西。他們是從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結束。而另外一個原因是：價值的創造過程常常要經過很多企業，每一家企業都愿意以不同的方法定義價值，以適應自己的需要。把這些不同的定義放在一起，卻往往“加”不起來。

 

如果花點時間看一下任意一種“產品”:一件商品、一項服務（或者在較多情況下是兩者結合的產品），你就會發現用適當方式來定義價值的同樣問題。做這件事通常要求生產者用新的方式與客戶對話，而且沿價值流的許多企業也要用新的方式相互協商。

 

生產者接受重新定義價值的挑戰是非常重要的，因為這是可以找到更多客戶的關鍵；而可以找到更多客戶和銷售額的能力很快就成為精益思想能取得成功的關鍵。

 

這是由于，正如我們很快就會說到的那樣，精益組織總要騰出大量的資源；如果生產者想要保護他們的職工，并且想在開創新路時找到最經濟地利用現有資產的辦法，他們就必須馬上發掘出更多的銷售。從較好的價值定義開始，就會找到解決問題的手段。

 

然后，一旦完成了對價值的初步重新思考（也許可以稱作價值的突破性改善），精益企業還得讓他們的產品團隊持續不斷地反復討論價值問題，看他們是否真的獲得了最佳答案。這是價值具體定義改進的同義詞。這種改進尋求持續不斷地改善產品開發、接受訂單和生產活動的方法，沿著走向盡善盡美之路產生扎實的結果。

 

 一旦確定了產品，確定價值的最重要任務，就是根據如果去掉目前生產過程中所有可見的浪費后，生產某種規格和內容的產品要投入的資源和人力，來確定目標成本。這是排除浪費的關鍵。

 

常規企業根據它們所確信的市場承受能力制定目標銷售價，然后倒推出在保證適當利潤的情況下可以接受的成本；而且它們每開始開發一種新產品時都要這樣做。

 

那么精益企業如何做的？

 

精益企業關注目前常規企業向客戶提供的產品特性和定價的一攬子情況，然后算一下在應用精益方法的情況下，可以減少多少成本。

 

由于這個目標肯定遠遠低于競爭者所能承受的成本，精益企業可以有以下選擇：

 

降價（增加銷售量和利用閑置資源的另外一種途徑）；

增加產品的特性或內容（這也可以導致增加銷售）；

對實物產品增加服務項目，以創造額外價值（和就業機會）；

擴大銷售網和服務網（也會增加銷售，盡管會有一段滯后時間）；

或者用利潤來支持新的產品（這種做法從長期看會增加銷售）。

 

02 價值流

 

價值流是使一件特定產品（不論是一件商品、一項服務，或者如日漸增多的情況，商品和服務兩者的結合）通過任何一項商務活動的三項關鍵管理任務時所必需的一組特定活動。

 

這三項任務是：在從概念設想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中解決問題的任務；在從原材料制成最終產品，送到用戶手中的物質轉化的任務。確定每件產品的全部價值流，雖然企業很少注意到這一步，但是這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。

 

成為精益標桿的企業發現自己的業績高于競爭者們時，有一種自然松懈的趨勢；而采用批量生產方式的生產者發現他們的業績很差時，要確切了解原因，常常需經歷一段非常痛苦的過程。當真正重要的差別在于組織難以察覺的創造價值的各種活動時，他們卻很容易被那些易于計量或者無法模仿的差別，如要素成本、規模或者“文化”所迷惑。

   

對于今天的精益企業建議很簡單：和你的競爭者去競賽，識別所有浪費的活動，并且消滅它們，以追求盡善盡美去競爭。對于每一個組織來說，這是一個可以指出基本方向的絕對標準，而不是相對標準。然而要使這種建議發揮作用，你必須掌握消滅浪費的關鍵技術。這一切始于流動。

 

03 流動

 

對于新建的企業來說，甚至讓大多數管理者看到和抓住價值的流動都是很難的事。然后，就算管理者開始看到了流動，他們也還必須克服很多實際問題，才能充分推廣和支持流動。

 

那么如何使價值流動起來尼？

 

一旦定義了價值并確定了整個價值流，

 

第一步，是專注于實際目標：具體的設計、專門的訂貨和產品本身，從開始到完成都絕不讓它脫離你的視線：

第二步，可以保證第一步能夠實現，是打破工種、職務、職能（通常由部門來完成的）和企業的傳統界限，去掉具體產品或產品系列連續流動的障礙，組成一個精益企業；

第三步，是重新思考具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使具體產品的設計、訂貨和生產得以連續進行。

 

在常規不連續的產品制造中，最容易看到流動思想，那里也是流動技術的先驅。然而，一旦管理者學會看懂流動技術，就有可能把流動用于任意活動；而且在所有情況下流動原理都相同：專注于具體服務或產品的價值流管理；用創造精益企業來消滅組織間的障礙；重新安排和選用適當規模的工裝；還要用全部精益技術，使價值實現連續流。

 

任何組織都可以在任意活動中引進流動。然而，假如一個組織只把精益技術用于使無人想要的商品流動得更快的話，那么除了產生浪費以外，不會有任何結果。

 

你怎么能肯定你能在人們真正需要的時候提供人們需要的服務和商品呢？你又怎么能在整個價值流的所有部分不能納入處于一個房間里的連續流的生產單元時，把它們都聯系到一起呢？下一步你需要學的是如何拉動。

 

04 拉動

 

“拉動”一詞最簡單的意思是，在下游客戶提出要求之前，沒有一家上游企業生產商品或者提供服務；但是要真正按這個規則辦事，則要復雜一些了。

 

理解拉動思想的邏輯和挑戰的最佳途徑，要從一個實際客戶表示對一件實際產品的需要開始，然后倒推至把合意的產品交給客戶所需要的各個步驟。

 

在精確的定義了價值、識別出具體產品價值流每一步驟的必要后，引進流動，再讓最終客戶從其源頭拉動價值，精益思想的大部分潛力是無法實現的，所以我們將用盡善盡美來完善。

 

05 盡善盡美

 

事實上，每個企業都要用兩種辦法來追求盡善盡美。價值流里的每個步驟都可以單獨被改善并取得良好效果；而且也不必擔心要用投資去改善一個不久就要被整個取代的活動。

 

首先，為了在頭腦中形成盡善盡美的概念，價值流的管理者們需要應用4個精益原則：定義價值、識別價值流、流動和拉動。

 

然后，價值流的管理者需要應用策略部署發布法決定首先進攻哪一種浪費。然而，把企業和價值流從批量生產的世界中解脫出來的催化力量通常還是要由外來人運用。這些外來人可以打破所有傳統的清規戒律，通常是在企業陷入重大危機的時候。我們把這些外來人稱為變革代理人。

 

再者，在企業的發展道路上由于缺少想象力最后導致了失敗，我們看到一些企業開始的時候很有想象力，付出了很大的精力，期望也很高，但進展卻很少。

 

因為它們從千百個方向去追求盡善盡美，分散了精力，而在任何一條路上又都沒有下氣力一直走下去。而需要做的卻是：形成一個理想，選擇；兩三件最重要的事去干并要干成，而把其他事情放到以后去辦。這并不是說，那些事永遠不會去做，而只是要按通常的原則去做，一次做一件事，并且要持續的干，直到能做到使改善活動與同樣的人力相適應，就像在設計、接單和生產的各種活動中那樣。

 

關鍵是需要策略部署發布法這個最后的精益技術。最高管理層要在將批量生產方式轉換為精益生產方式的幾個簡單目標上取得一致意見；要選擇幾個項目來達到這些目標；要指派人員和資源來完成這些項目；

 

最后確立需要達到的一個數字化的準時準點改善目標。只有沿價值流的每個人都相信這一新系統能公平地對待大家，也能最大限度地解決人們的難題時，精益系統才能興旺；因此只有慷慨的專橫者才能成功。