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影響管理的傳言5:要么改變,要么滅亡

2017-05-27 11:14  來源:http://m.elinglong.com/  閱讀:


管理學界對變化、改革的吹捧已經無可復加。“要么改變,要么滅亡”的說法充盈于耳。但是,從循證角度看,變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個簡單卻無可辯駁的事實,變革的失敗幾率極高。另外,在接受那些變革鼓吹者的建議之前,需要弄清楚,那些給企業推銷流程再造設計者,其受益者首先是咨詢公司,其次才是要推行再造方案的企業。軟件公司賣軟件給企業,不是因為它能幫助經營,而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮,很多人會夸大變革帶來的好處,低估變革隱含的危險。如果動機不純,還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革,也要認真分析,變革究竟使誰有所得,誰有所失,三思而后行。
 
當然,即便有風險,管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是:“做事很危險,什么都不做更危險。”所以,提倡變革,但同時又以循證方式應對變革,減少變革中的痛苦。凡要進行變革前,管理者都要反問自己:這次變革值得嘗試嗎?再把這一問題分解為:
這個做法比現行做法更好嗎?
真的值得為這項變革投入時間和金錢,付出營運混亂的代價嗎?
最好只做象征性變化,不做核心改變嗎?
實行這項變革是否只有利于你個人而不利于公司?
你有足夠的力量促使變革發生嗎?
面對太多的變革,員工是否已經吃不消了?
員工能否在變革過程中邊學邊做,隨時調整?
你有能力撤銷變革嗎?
每一個問題,都需要從不同角度探尋答案。通過這樣的追問,就會不斷有新的證據浮出水面。
 
通過追問,可能就會發現,有些所謂改革,并沒有新內容。有可能改半天,做的事情是原來早就做過的。即便值得試驗,人們也往往高估改革的收益,而低估實施的難度,看別的公司改革取得了重大成效,自己往往眼紅。有一些改革,涉及到各個方面,不同需求互相沖突,一旦改革僅僅是為了維護企業在外界的形象,那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革,高層也要認真分析實際情況,弄清誰會支持,誰會反對。有些改革,往往會有“期限效應”或“緊迫效應”。所謂“期限效應”,是指一項為期五年的改革,往往會在第四年才真正開始;所謂“緊迫效應”,是指布置一項需要長期進行的工作,領導人說“不急,慢慢來”,那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。
 
菲佛歸納道:凡是成功的變革,都具有以下四點共同條件:
第一,人們不滿現狀;
第二,人們對想要達到的方向有著明確的認識,至少在大多數情況下如此,并且一直聚焦于這個方向;
第三,人們一再表達出對成功的信心,并隨著新信息的出現不斷反省和調整;
第四,人們接受變革不可避免的混亂和無序,知道在變革期間需要忍受相應的焦慮。

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