管理學界對變化、改革的吹捧已經無可復加。“要么改變，要么滅亡”的說法充盈于耳。但是，從循證角度看，變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個簡單卻無可辯駁的事實，變革的失敗幾率極高。另外，在接受那些變革鼓吹者的建議之前，需要弄清楚，那些給企業推銷流程再造設計者，其受益者首先是咨詢公司，其次才是要推行再造方案的企業。軟件公司賣軟件給企業，不是因為它能幫助經營，而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮，很多人會夸大變革帶來的好處，低估變革隱含的危險。如果動機不純，還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革，也要認真分析，變革究竟使誰有所得，誰有所失，三思而后行。

 

當然，即便有風險，管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是：“做事很危險，什么都不做更危險。”所以，提倡變革，但同時又以循證方式應對變革，減少變革中的痛苦。凡要進行變革前，管理者都要反問自己：這次變革值得嘗試嗎？再把這一問題分解為：

這個做法比現行做法更好嗎？

真的值得為這項變革投入時間和金錢，付出營運混亂的代價嗎？

最好只做象征性變化，不做核心改變嗎？

實行這項變革是否只有利于你個人而不利于公司？

你有足夠的力量促使變革發生嗎？

面對太多的變革，員工是否已經吃不消了？

員工能否在變革過程中邊學邊做，隨時調整？

你有能力撤銷變革嗎？

每一個問題，都需要從不同角度探尋答案。通過這樣的追問，就會不斷有新的證據浮出水面。

 

通過追問，可能就會發現，有些所謂改革，并沒有新內容。有可能改半天，做的事情是原來早就做過的。即便值得試驗，人們也往往高估改革的收益，而低估實施的難度，看別的公司改革取得了重大成效，自己往往眼紅。有一些改革，涉及到各個方面，不同需求互相沖突，一旦改革僅僅是為了維護企業在外界的形象，那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革，高層也要認真分析實際情況，弄清誰會支持，誰會反對。有些改革，往往會有“期限效應”或“緊迫效應”。所謂“期限效應”，是指一項為期五年的改革，往往會在第四年才真正開始；所謂“緊迫效應”，是指布置一項需要長期進行的工作，領導人說“不急，慢慢來”，那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。

 

菲佛歸納道：凡是成功的變革，都具有以下四點共同條件：

第一，人們不滿現狀；

第二，人們對想要達到的方向有著明確的認識，至少在大多數情況下如此，并且一直聚焦于這個方向；

第三，人們一再表達出對成功的信心，并隨著新信息的出現不斷反省和調整；

第四，人們接受變革不可避免的混亂和無序，知道在變革期間需要忍受相應的焦慮。