許多文章，尤其是新聞媒體的報道，談到領導人時往往賦予某種他們并不具備的力量，似乎領導人決定著企業的命運。作為一個在位領導者，必須清楚，領導人對組織的掌控能力是十分有限的。不要迷信高層就一定高明，大部分最糟糕的決策都是來自高層。許多時候，集權有利于組織發展，但也同樣有許多時候，分權才是真正的發展之道。我們要承認，領導人可以給組織帶來明顯的正面影響，也可以帶來惡劣的負面效應。畢竟，大量的證據反映出，差勁的領導人會破壞部下的健康、快樂、忠誠感和生產力。菲佛1977年就發表文章指出，領導者確實對組織有一定影響，但最佳組織和最差組織的績效差異，最多只有10%可以歸結到領導者的行為身上。精明的領導者，都知道自己的對組織的控制能力有限。因為對組織的控制要受多種因素左右，不是靠個人之力能夠實現的。最值得警惕的，是領導人自己“覺得”發揮了重大作用。菲佛在斯坦福大學的MBA教學中曾經做過一個實驗，讓三個小組在一個廣告設計過程中發表評價和建議，最后在廣告設計完畢后讓他們對自己在廣告設計過程中發揮出的作用進行自我評價。盡管三個小組實際上都沒有影響設計，但那個認為自己參與進去的小組，對廣告的評價和對自己的作用，都要比其他兩個知道自己沒有介入的小組高兩倍。所以，領導人往往會高估自己對下屬的正面影響力。

 

從循證管理的角度看，領導者要面對四種矛盾，對此，菲佛提出了四種對策：

第一，哪怕領導者的實際影響力是有限的，人們也希望他能關心周圍的每件事情，因此，領導者在深知自己的能力局限的情況下，要表現出胸有成竹，一切僅在掌握之中；

第二，領導人也是普通人，存在自我美化傾向，周圍人的阿諛奉承，會使他喪失行為節制力，因此，領導人要避開權力陷阱，保持明智和謙虛的態度；

第三，全面控制是不可能的片面傳言，領導者應該清楚什么時候、什么情況下以何種方式抽身，知道在什么事情上需要“無為而治”；

第四，建立一套能夠把領導人個人作用降到最低的制度，這時領導人能夠發揮最積極的影響，或許，對領導力的最佳解釋就是構建組織制度、團隊和文化，為他人發揮作用創造好的環境與前提條件。