出色的員工與糟糕的員工確實存在巨大的差別，這方面有大量數據資料可以證明。一些心理學的實驗也顯示出，人的智力、體能、技術等因素，決定著團隊績效。大量的管理學書籍告訴人們，人才是決定性資源，現代社會的競爭本質上就是人才的競爭，信息社會的到來加大了人才在競爭優勢中的權重。

 

問題在于，沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優秀人才只能是員工總量的10%，90%的員工會因此而受到傷害。如果深究就可以發現，爭奪人才的管理思路建立在以下假設基礎上：第一，人的能力是相對固定不變的；第二，人可以按照能力和勝任程度分類；第三，組織績效等于個人績效的總和。這些假設，都存在隱含的漏洞。

 

識別人才是不容易的，有些優秀運動員，曾經有過多年的“板凳隊員”經歷；而聰明如諸葛亮，卻偏偏誤用過馬謖。最先進的人才測評方法，也不能保證準確無誤。另外，績效會隨時間而漲落，即便是公認的天才，也會有某一時段的低落甚至缺乏創造力現象。還有，人們的偏見和喜好，會加大測不準的概率。很多歷史上的天才，生前并不得志，死后才得到人們的追認。何況人們是否能夠成功，不但受制于智力和先天條件，更要依賴于培訓和經歷。即便測評沒有問題，人的才能也是不斷變化的。否則，教育培訓就沒有任何意義。況且，個人并不能完全決定自己的績效，很多情況下他要受到組織與團隊、環境與氛圍的影響。最可怕的是，你如果把你手下的員工分為三六九等，那么，隨后采用的各種管理方法，確實會把你的員工變成三六九等。美國航天局、汽車行業的研究都表明，哪怕是最有天賦的員工，也不能在有缺陷的制度下勝任工作，因此，好制度比好員工更重要。如果仔細研究管理中的各種事實，就不難發現，由于制度問題造成的組織災難，往往會被歸罪于某個人的不當行為；而組織取得的卓越成效，往往會把功勞記在某個英雄人物頭上。

 

以更多更充分的證據來分析，菲佛提出了四條原則：

第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。

第二，制度的作用大于人員的作用。每個組織都會有爛蘋果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一個崗位幾乎人人都干不好，那就不是人的問題而是崗位問題。

第三，智慧是最關鍵的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行動能使人越來越聰明。

第四，鼓勵員工多提問，多管“閑事”。

 

根據菲佛與薩頓的調查，把員工分為ABC級別做法，阻礙知識向行動的轉化，降低生產力，削弱協作，打擊士氣，破壞組織向心力，具有明顯的副作用。當然，這不等于說員工的績效和能力沒有差別，而是如何通過管理使盡可能多的員工變為優勝者。菲佛認為，如果一個組織有良好的管理體系，這樣的組織不可能每年自動產生出10%～20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工，是那些不愿意學習和改進的員工。