價值觀決不是虛而無用的，完全可以通過標準化，形成操作性非常強的行為規范，牽引所有人向著組織目標努力。　　

高效率是企業組織的永恒追求。今天在全球商業環境發生大變化、國內經濟進入下行趨穩通道、勞動力成本持續上升等背景下，企業對于節約成本、提升組織整體效率以實現目標的期望恐怕比以往任何時候都要強烈。

 

然而，組織效率究竟來自哪里?是來自個體崗位的效率，還是依靠規范標準的流程效率?這兩方面都不可或缺，要達成組織整體效率提升的目的，只有單個崗位或部門的效率并沒有意義。尤其是在今天，“商業環境比以往任何時候都要不確定，組織已經處在一個非均衡的、混沌的環境中”(陳春花語)，提升組織效率不僅需要依賴標準化的生產和運營流程，而且需要標準化的價值觀牽引。

 

標準化出效率

標準化是工業社會的基本語言，沒有標準化，不僅會增加成本，分工和協作也無法進行下去，效率自然無從談起。

 

標準化能極大的降低成本，對組織來說，節約成本就是創造價值。美國西南航空的飛機為什么永遠都是一個樣子——波音737，而不是像其他航空公司那樣，有著眾多機型和型號的飛機?

 

第一，節約了大筆的飛行員培訓成本，縮短了培訓周期。因為只有一種機型，飛行員非常容易掌握。同時，飛行員無法耍大牌，你不飛有人飛。

 

第二，節約了管理和調度成本，降低事故率。因為所有飛機的性能和“脾氣”都是一樣的，飛行員和空管人員早就爛熟于心，能夠利用彼此間的協作，以及波音737的性能完美地躲過各種惡劣和突發氣候造成的事故，其事故率遠遠低于同類其他航空公司，美譽度和信任度自然也就上升了。

 

第三，節約了飛機的維修成本。西南航空的飛機維修技師只要會修波音737就行了，不需要請某個特定的技師為某款特定的機型服務。

 

第四，降低了飛機的空閑率。一架飛機上一般有400多萬個零件，任何一個零件出了問題，飛機都不能起飛。而在西南航空公司的維修倉庫里，波音737的所有零件都有充足儲備，任何一架飛機的某個零件出了問題，都能在第一時間更換。

西南航空長期只用一種機型，極大地節省了各種成本。因為有700架飛機，節約下來的每項成本都乘以700，這筆費用就相當可觀了。這構成了西南航空的核心競爭力，其他航空公司每張機票的價格平均為186美元，而西南航空只需要79美元。

 

標準化也更易于協作出效率。二戰期間，為應對德國的“群狼戰術”對盟軍海上運輸力量的破壞，美國組織船舶制造力量生產統一命名為“自由輪”的貨輪。當時，一艘萬噸輪的“自由輪”生產周期大約為250天。但實業家亨利·凱澤一開始就把生產時間減為40天，后來是24天，最后是8天。

亨利·凱澤的秘訣就是標準化：他優化了船體結構，大量使用預制件和裝配的方法大規模生產船只，并用焊接替代鉚接，采用標準化的生產流程，降低建造成本，縮短生產周期。

 

效率倍增來自標準化價值觀　

中國人民大學的包政教授在對企業效率來源進行了結構化的探索后，提出了點、線、面的效率理論。他認為，一個組織的效率由點、線、面構成。點效率主要來源于個人、崗位或班組，線效率主要取決于工藝技術、制度、流程。但對企業而言，單個崗位或部門的效率并沒有意義，企業需要的是面效率，即整個運營系統的效率。

 

面效率的思想是把整個企業作為一個系統，以實現企業的使命、宗旨為目標來調動和整合企業有限的人、財、物資源，使之發揮最大限度的作用。

 

由于不同的業務單元所適用的技術、制度、規范各不相同，無法制定“科學規范”的操作指南，也就非常容易出現各種各樣的“跑冒滴漏”、效率低下的現象。這時候，只能通過確立共同的目標、約定共同的價值理念，增強組織成員的貢獻能力與貢獻意愿，使每個組織成員持續地為組織做貢獻，組織的目標才能實現。

 

合作的愿意、共同的目標及價值理念統稱為企業(組織)文化，組織文化整合了點、線效率，打造了組織的核心能力，如《華為基本法》。筆者認為，華為最大的成就在于它在組織文化的引領下形成了強大的組織效率，在強手環伺的高科技領域走出一條自己的路。

 

價值觀引領適用大多數組織

可能有人會說，華為是一家高科技公司，知識員工成堆，適合價值觀引領、文化管理，其他類型的公司就不一定了。那么，我們看看德勝洋樓這家建筑施工企業是如何以標準化的價值觀來進行文化管理的。

 

總部位于蘇州工業園區波特蘭小鎮的德勝洋樓成立于1997年，年銷售額只有6億元，大多數員工是農民工出身，從事美制木(鋼)結構住宅建造，是一家很普通的中小企業。這家公司又不普通，建造的住宅超過了歐美標準，占細分行業市場份額的70%以上。它的員工手冊《德勝員工守則》廣為流傳，在2005年被正式出版后已經重印了29次。

 

德勝的核心理念是誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。德勝將這11個字深化細化到操作手冊和制度、流程中，也深植員工心中。

 

首先，《德勝員工手冊》以一些生動事例向員工詮釋了核心價值觀，讓員工明白應該做什么、不能做什么。上崗之前，所有施工人員都經過操作程序的培訓，人手一本操作規程手冊，從地基和主體結構到水電安裝、油漆、裝飾各個方面，手冊上都有詳細規定。比如，在木板上釘釘子時，必須保證兩個釘子之間的距離是6英寸，不能是6.5英寸半，也不能是7英寸;所有插座上的“一字”螺絲，里面的螺紋都要整齊地呈一字對齊;地板油漆只能白天刷，不能晚上刷，以防出現色差等。

 

其次，德勝公司花費了很大力氣細化和完善公司的各種制度、規定，形成各項工作的操作標準。最新版本的《德勝員工手冊》長達268頁，內容包括財務報銷、采購規則、質量監督、工程管理、倉庫管理、安全管理、用車規定，甚至是個人衛生和禮貌，也都有相應規定。如“衛生條例”中寫道：“每天刷牙一次以上，并做好口腔保潔工作(如身上常備口香糖更好)，勤洗澡、換衣，如你身上有異味，會使同事感到難以忍受并不能愉快地工作。”

 

為了保證這些制度能夠“融入員工的血液”，所有員工在每個月的1日和15日的晚上都要集中在一起學習半小時，每次只學習一項制度條例。

 

最后，德勝公司將文化理念、制度、流程、操作規范融為一體，文化倡導的、制度規定的、行為規范的內容相互承接。如德勝公司文化的核心是平等，認為只有平等，才能有尊重，而有尊嚴的員工就能尊重制度、流程，就能制造出高品質的產品與服務。《德勝員工手冊》中寫道：“公司永遠不實行打卡制，員工應自覺做到不遲到、不早退;員工可以隨心所欲的調休，但上班時間必須滿負荷的工作。” 財務報銷制度規定：員工報銷任何因公費用或者規定可以報銷的因私費用，都不需要領導簽字，只需在報銷時聆聽財務人員的聲明：您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》。

 

這些規定，一方面是基于對員工人性的尊重和信任，相信并促進員工自我管理，另一方面，德勝公司也試圖通過這些標準化的制度規定將農民蛻變為職業化的產業工人，甚至成為紳士、真君子。德勝想傳遞的價值理念是：盡管我們只是收入中低等的工人，過的是普通人的生活，但如果堅守了誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑的優秀品質，在精神上就是真正的貴族!

 

筆者認為，德勝公司是以面效率，即組織文化帶動點、線效率，實現效率倍增的典范。從中也可以看出，價值觀決不是虛而無用的，完全可以通過標準化，形成操作性非常強的行為規范，牽引所有人向著組織目標努力。　　

 

鏈接：點線面效率倍增理論

中國人民大學教授、著名管理專家包政結合管理學理念的發展脈絡，并將企業效率的來源進行了結構化的剖析與研究后，提出企業效率的來源有三個層次：點效率、線效率和面效率，點線面效率之間存在倍增的關系。

 

點效率指的是個人效率，是指企業中每一個員工、每一個崗位的效率。科學管理的創始人泰勒是第一個用系統的方法研究每個人作業的全過程的人，對作業中的每個動作每個環節加以分解、分析、對比，用秒表計算出工時，并從各種各樣的作業動作中選出省力、省時的作業方式。科學管理運動將勞動者的單點效率提高了3-5倍。

 

工藝技術、機器裝備、職業技能、職業規范保障了點效率的實現。

 

線效率指的是流程效率，是指一組活動在不同人之間如何快速銜接的效率。亨利·福特最先意識到線效率提升的必要性。亨利·福特設想，一件大的事情，比如組裝汽車也可以分解為很多小的作業任務，如安裝車門、安裝輪胎等，把不同的作業任務依據順序進行排列，整件事情就可以完成。亨利·福特依此設想發明了汽車生產流水線，每輛汽車裝配時間從18小時28分鐘縮短為1小時33分鐘。生產流水線又將單個崗位、個人的效率提高了3-5倍，從點效率到線效率又一次倍增。工藝技術、制度、流程、行為規范保障了線效率的實現。

 

面效率指的是企業的整體效率、全系統效率。包括了線與線之間、縱線和橫線之間、部門與部門之間、管理活動與經營活動之間的效率，以及高、中層管理者和基層員工之間，人、財、物等各種形態的資源與資源之間的效率。

 

對企業而言，如果只有單個崗位或部門的效率，沒有整個運營系統的效率，不僅沒有意義，反而還會使得企業內部互相牽制，事倍功半。企業的成功必須是整個系統的成功，因此企業需要的是面效率。

 

簡單地說，面效率以目標和宗旨為牽引，以標準化的價值觀整合點效率和線效率的追求方向，并激發個體為目標持續貢獻的能力和意愿。企業面效率是一種更抽象、更讓人難以察覺、更能直指組織目標的效率。

 

點線面效率理論由于結構化地分析了企業效率的來源，因而具有較強的操作性，有助于提升組織整體效率。