導語

影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規模、環境和技術,這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變。組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任，組織就是解決合適的人放在合適的崗位上。

影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業規模、員工性質、組織目標、策略、組織環境的穩定性、部門之間的差異、所擔負的任務、文化等。

于是我們常常可以看到，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工的能力改變，組織結構有可能也會調整；所承擔的任務不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導致組織調整結構。

也許這樣調整組織結構是錯的，因為領導風格或者員工性質，或者任務和部門之間的差異是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。

影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規模、環境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業的發展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。

 

當然這是理論上的解決方法，下面講一點我自己的理解，對于很多企業而言，會在發展的過程中遇到這樣一些問題：

什么時候應該聘請職業經理人？

為什么無法保證戰略落實到實際的執行中？

為什么很多經理人無法獲得合適的發展機會，而老板又認為沒有辦法把企業交給職業經理人？

 

這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。

 

其實，出現這些問題從組織管理的角度看，是組織結構不能適應企業發展所導致的。正如前面所言，在影響組織的關鍵要素中，戰略、技術、環境和規模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。

 

從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。為什么一定要這樣做呢？我們可以概括性地把企業發展分為以下幾個階段，這些階段所要承擔的戰略目標不同、所處的環境不同、對技術的要求不同、企業發展的規模也不同，導致了對于組織的要求也不同。我們簡單歸納如下。

 

第一階段，創業階段（直線型組織架構的特點）。

在創業階段的企業，戰略上更需要關注產品、品質以及銷售數量的完成，創業能不能成功，不取決于你有一個好的企業管理和企業文化，也不取決于是否能把握市場的機會，更不取決于是否擁有優秀的人才，而是取決于你的產品是不是過關，是的話創業就會成功。

 

因此企業處在開創和尋找生存機會的時候，最為重要的是如何控制成本，如果確保質量，相應地就要求企業組織呈現出直線型組織架構的特點，只有這個方式才能成功。

 

直線型組織結構的最大特點就是所有權、經營權合二為一，就是企業的創業者既是經營者，又是所有者，企業很集權，企業家本人直接對成本、質量、產品負責，沒有授權和分權，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業具有競爭能力。

 

第二階段，成長階段（職能型的特點）。

企業經過了初創階段，開始步入成長階段，在這個階段，企業需要關注的是銷售網絡建設、規模的擴張以及品牌的累積，因此企業最重要的是發揮企業資源的有效性，讓企業在有限的資源下做到盡可能大的績效結果。其根本標志是專業人士的引入，企業不再以經驗來競爭，而是用專業的能力來競爭，所以在組織管理上是由專業人士負責企業的不同職能部門，財務是專業的財務、營銷是專業的營銷、研發是專業的研發、制造是專業的制造，甚至人力資源也需要專業的人力資源管理，所有的職能都是專業的職能在發揮作用。

 

這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點，企業所有者部分授權給職能部門進行管理，但是創業者依然要從事管理的工作，所有權和經營權依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支持。

 

第三階段，發展階段（事業部制的特點）。

當企業步入發展階段的時候，企業開始需要關注高層經理人團隊的建設、企業快速成長的安排、企業系統能力的提升。這就要求企業調動經理人的積極性和創造性，關注企業在市場中的領導者地位，要求企業能夠快速回應市場的要求，并能夠引領行業和市場。根據這個階段的特點和要求，企業的組織需要呈現出充分授權以調動經理人的積極性，同時又要求經理人能夠承擔起責任，所以這個階段最主要的特征是，職業經理人的引入，企業步入職業經理人的時代，所有權和經營權分離，企業家退到董事會的層面，管理交給職業經理人。

 

第四階段，持續發展階段（董事會制的特點）。

當企業進入持續發展階段，在戰略上，企業所要面對的是文化價值認同和理念認同的問題，這個時期的企業最重要的是領導團隊的打造，而非一人領導。這是因為當企業發展到這個階段，任何一個人都已經沒有能力去承擔那么大的責任，最為關鍵的是保證決策是謹慎的決策。

 

我在研究中國領先企業的時候，得出的一個結論是“行業先鋒企業的決策是謹慎決策”，如果是這樣，就要讓企業保持在組織最優狀態而非個人最優狀態，因此這個階段的組織呈現出董事會領導的格局而非一人領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。

 

中國企業30年的發展，絕大部分企業已經進入第二階段，部分企業進入第三階段，而能夠進入第四階段的企業很少。如果中國企業處在第二、第三階段，那么按照上述的階段發展特征，大部分的中國企業都開始需要引進職業經理人了。

 

因此一家企業是否適合引進空降經理人或者內部提拔經理人，需要判斷企業是否已經進入第三階段，如果企業處在第二階段，我更傾向于中國企業首先構建專業能力，打造專業隊伍，如果專業能力和專業隊伍建設不夠，即便是運用了職業經理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現失控和喪失發展機會的可怕狀態。因此，我建議所有的企業花力氣和資源構建專業隊伍，而不是急著選擇聘用職業經理人。而一旦選擇職業經理人的結構，就需要構建一個能夠讓職業經理人得到充分授權的環境。

 

作為老板，你需要把自己變成一個投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業經理人溝通戰略，提供資源以及達成共識。如果你認為你無法離開管理崗位，也無法完全授權，我還是建議你不選擇職業經理人的結構，當然這樣你也要接受一個事實，那就是你的企業永遠停留在發展的第二階段，無法實現進一步的發展。

 

企業能夠持續發展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重要的是需要有一個可以分享的結構，這也是為什么到了第四階段需要董事會制，而且尤其強調部分所有權和經營權要合二為一。雖然目前能夠進入第四階段的企業不多，但是這些企業都是很好地設計了分享的組織結構，使得承擔經營績效的人能夠和投資者一起分享成長，而這個分享的結構設計解決了持續發展的問題，而不僅僅是績效的問題。

本文轉自：陳春花 春暖花開  如有侵權請聯系本站刪除！