1.關注符合條件的潛在候選人。 

 

通過考慮幾個符合條件的候選人的情況來驗證你對這個職位及其要求的理解。設想一下，如果這幾個能干的候選人都在組織內發揮作用，可能加深你對職位要求及其潛在影響的理解。

 

2.認真思考一下每一位候選人將會為這一職位及組織帶來什么？ 

 

每一位候選人的特長是什么，這些特長是否正是所分配的工作和組織所要求的？對特長的重視是促使知識工作者盡可能發揮最大生產效率的前提條件，而這始于招聘決策。要強調的是，每一位候選人能夠為工作崗位和組織帶來什么，而不是盯住其履歷上所沒有的技能和不足之處。例如，在挑選內閣成員時，富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門總統都曾說過：“不要介意個人的缺點，重要的是告訴我他們每一個人能做些什么。”這兩位總統都因此而組建了許多人都認為是20世紀最強大的內閣，這應該不是一種偶然的巧合。

 

3.讓各種組織成員去考察候選人的個人素質特征。 

 

每一位候選人的個人素質給組織帶來的影響是與其他任何條件一樣重要的。人際互動以及與其他專業人員的協作能力（比如與同事、下屬以及上司之間）對組織績效、激勵機制、工作期望以及對組織環境的感受都起著決定性的作用。

 

4.向以前的同事了解每位候選人。 

 

管理人員的主觀判斷可能是沒有價值的；幾個不同角度的觀察會形成更加完整的圖像，也可以防止偏見或帶有過分的主觀色彩。

 

5.聘用之后，要繼續采取行動確保受聘者能夠真正理解所從事的工作。 

 

評價一個已工作了一段時間的候選人則要容易得多。你只要問他：“你現在已經從事了三個月的地區銷售經理或者其他什么職務，你必須做些什么才能使你在新的工作崗位上獲得成功？ 給你一周或10天的考慮時間，然后把你的想法寫成報告。而我現在可以坦率地說：之前你為了得到晉升的機會或為了獲得這份工作所做的事情，對于現在要做的工作幾乎都是錯誤的。”