1.高層支持缺乏力度

績效管理是企業整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動績效管理往深入開展。而實際情況是，企業老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭。第一個階段是剛建立績效管理系統的時候，老總會表現出比較大的熱情，參與度也比較高，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部門的，而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分的時候，這時，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者直線經理人施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責和誤解。

實際上，從企業一把手開始，就把績效管理和企業經營管理當作兩張皮，把更多的精力放在自己最關心的“市場占有率、銷售收入、利潤、費用”等核心經營指標上。而對于驅動這些結果性指標實現的過程指標和管理性指標則是需要的時候才關心一下，對于推動績效指標實現過程的績效輔導，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態度決定了企業的績效管理實踐很難有大的改變和提升。

2.中層干部執行變形

中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業的績效管理政策落地和戰略目標的實現負責，向下對員工的績效改善負責，而很多企業的中層干部往往認識不到這一點。他們經常偏執地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。

企業當中，很多管理者只做“給”經理，不做“和”經理�？冃Ч芾懋斨校�有兩種截然相反的角色和做法。

一種管理者是認為自己的價值在于判斷，在于給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終由自己的主觀意志決定員工的優劣。這種管理者叫“給”經理。另外一種管理者認為自己應該和員工一起做績效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析影響績效目標達成的障礙，一起制定績效改進計劃，一起對員工的績效結果進行評價，這種管理者叫“和”經理。

在我國企業的績效管理實踐中，“給”經理太多，“和”經理太少。

 看看“給”經理對待績效管理的態度，就可以知道企業管理者在執行中變形的程度了。

（1）“給”經理認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。

（2）“給”經理認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。

（3）“給”經理認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。

（4）“給”經理認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。

（5）“給”經理認為所謂執行公司的績效管理制度，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。

（6）“給”經理認為給員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。

（7）“給”經理認為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。

（8）“給”經理認為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。

（9）“給”經理認為給員工打完分就意味著績效考核工作的結束。

試想，作為企業績效管理執行的中堅力量，如果都是以這樣的態度對待績效管理，怎么可能做得好？

3.考核部門只懂專業不懂業務

考核部門，通常是人力資源部門，往往對人力資源職能專業本身關注較多，對公司的產品業務關注較少。所謂對專業本身關注多，是指人力資源部往往對于“績效管理是什么”，績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學習。

但是，人力資源部對于“績效管理是怎么一回事”卻往往關心較少。所謂績效管理是怎么一回事，是指績效管理是如何幫助業務部門改善業績，對生產部門的作用是什么，對研發部門的作用是什么，對營銷部門的作用是什么；等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。

也正因為如此，人力資源部門在向業務部門的老大們推銷績效管理體系時語言蒼白、溝通乏力。由于對各個部門的工作難點重點了解太少，在和業務部門溝通的時候不能直指核心，不能一針見血地指出業務部門管理的關鍵點，導致人力資源部門在和業務部門溝通的時候處于下風，不被業務部門待見，往往成為老板的“幫辦”，只能做一些簡單的信息交流，不能為業務部門的業績提升提出實質性的建議。

人力資源部相對于業務部門來說，對公司的生產經營參與的比較少，但是這并不代表人力資源部可以永遠不懂業務。正是因為以前的人事工作的特點，人力資源部門沒有參與到業務當中來。而績效管理恰恰是人力資源部參與公司經營管理的最恰契機，為什么不給人力資源部門這個機會，讓人力資源部既是專業的部門又是業務部門的合作伙伴呢？

從這一點看來，人力資源部門如何參與到公司的業務當中應該是一個值得探討的話題。我的觀點是，人力資源部要和業務部門合作，成為業務部門的合作伙伴，幫助業務部門建立績效管理的平臺，幫助業務部門負責人轉變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時，業務部門的經理也要很好地吸納人力資源部的專業思想，利用好這個專業平臺，把部門的績效管理做實做透。

4.績效管理的過程被忽略

實際上，對于績效目標的實現，績效實施的過程監控是相當重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結束的時候，大家才關注績效，才打分，會導致原本很好的改進機會被錯過，原本可以避免的問題又出現，這時候再去采取補救，就是秋后算賬了。

因此，績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。但是，我國企業在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關注過程的控制，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導致績效管理失敗的重要原因。

5.績效反饋面談走形式

績效考核不是打一個分就結束了，而是應該通過正式面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績效不佳的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。

我國企業在這個方面的工作還有待提升，通常績效面談都走形式了，要么只是簡單告知一個結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制訂改善計劃。

6.企業當中，“表格依賴癥”現象嚴重

所謂“表格依賴癥”，是指考核部門發考核通知和考核表，大家就關注考核，考核部門沒有安排，沒有發通知和考核表，管理者就當考核不存在。這種現象在大多數企業存在，導致企業的考核最終成為紙面文章，沒有實效。

造成這種現象的原因有以下幾個方面。

（1）企業對績效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績效管理，就是績效考核；所謂考核，就是編制考核表，到了規定的時間在表上打分。

（2）管理者未能把績效管理和日常管理結合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進，要和日常管理緊密結合起來，不能有時候做，有時候不做，而是時時都在做。

（3）對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關注考核表本身，而沒有關注考核表背后的東西。其實，考核表只是溝通的工具而已。