企業(yè)老板要開發(fā)正確的思維模式

什么能讓一家公司實現(xiàn)真正出色的業(yè)績？

　　對卓越績效驅(qū)動因素的調(diào)查存在一個很大的問題，那就是研究人員傾向于把注意力放在行為上，即公司怎么做。這很自然，因為調(diào)查訪問的是那些以行動為導向的、務(wù)實的、言出必行的成功經(jīng)理人。我們起初也掉進了同一個陷阱。在花了兩年多時間進行大量數(shù)據(jù)分析，旨在發(fā)現(xiàn)那些“不止是幸運”的公司后，我們緊接著又花了兩年時間，試圖找到那些業(yè)績一流公司的某種行為模式。

　　實踐證明，我們所調(diào)查的每種特定行為都不是終點，它們每每都讓調(diào)查走進了死胡同。顧客至上？是又不是。創(chuàng)新？可能有用。冒險？有時有必要。最后，我們反復(fù)得到的結(jié)論只有三個字：“看情況。”

　　也許，我們認為，從中可以得到的結(jié)論是：公司只有以對的方式做對的交易，追求對的創(chuàng)新或進行對的冒險，才能取得成功。但是，對于真正做決策的經(jīng)理人而言，這究竟有多大用處？對比眾多管理書籍所提供的千篇一律的方法：雇傭?qū)Φ娜耍。ㄕl想雇傭錯的人呢？）有明確的戰(zhàn)略！（誰希望設(shè)定一個含糊不清的戰(zhàn)略呢？）給顧客他們想要的！（誰會故意給顧客他們不想要的產(chǎn)品呢？）如果我們的研究不能得出比這更有用的結(jié)論，那么繼續(xù)下去也毫無意義。

　　之后我們恍然大悟：答案不在于行為模式中，而在于思維模式中——不在于這些業(yè)績一流的公司怎么做，而在于它們怎么想。問題不是“我們應(yīng)不應(yīng)該創(chuàng)新？”而是“我們?nèi)绾芜x擇進行哪些創(chuàng)新？”不是“我們應(yīng)不應(yīng)該冒險？”而是“我們?nèi)绾未_定要冒哪些風險？”