在低迷的市場中，銷售量如何翻三倍？

如果制度目標是給定的，那就只有改變“合力”，或是轉化其中一方或其中幾方的利益追求，或是調整制度博弈框架結構，或是改變系統控制參量，最終使得“合力”作用的結果自動趨向制度目標。

五一機械（應企業要求采用化名），是某國產品牌挖掘機的省級代理。2007年公司進入挖掘機銷售領域，雖然進入市場時間較晚，但發展還算不錯，每年都保持著20%多的銷售增長率。

 

“不可能完成”的銷售目標

 

2010年，依托國家出臺四萬億經濟刺激政策投向基礎設施建設所帶來的挖掘機銷售大好機遇，公司上下一起努力，使出渾身解數，當年完成銷量249臺，比上年增長70%。然而，慶功酒還沒有擺上，心情不錯的上游廠家決心發起市場“大躍進”，并給五一機械下達了來年銷售目標，一個讓所有人目瞪口呆的數字——1011臺！完不成？完不成，撤銷五一機械的省級代理資格，沒得玩了。

 

1011臺，是什么概念？意味著五一機械銷量要翻三倍還拐個彎，意味著市場占有率要超過20%，意味著市場排名要從第八變為第一。幾乎所有的五一機械員工都知道，這是一個根本不可能完成的任務。

 

中國挖掘機市場強者林立，即以該省來說，銷量排在前七位的都是國際大品牌，而五一機械代理的國內品牌，機器性能、質量和售后服務都與國際品牌存在一定的差距，銷售量一年翻三倍，談何容易？難道這些國際巨頭們會袖手圍觀，任由五一機械奪取年度銷量冠軍？

而且，2011年的宏觀經濟環境也急轉直下，國家四萬億元經濟刺激政策淡出，房地產調控導致挖掘機銷售變得異常艱難。2011年前三月，五一機械銷售量急劇下滑，一月份只銷售了12臺，二月份適逢春節，銷售了8臺。

 

到了三月，黃老板急了眼，花重金請了一家營銷策劃公司，搞了一場聲勢浩大的“買挖機、送寶馬”活動。公司準備了5輛寶馬、15輛皮卡用于銷售抽獎。可購買者也不傻，串聯起來，正好買下20臺挖掘機，然后一人開了一輛寶馬或皮卡回家了。

 

賠本賺吆喝，黃老板傻了眼，郁悶之下，一籌莫展。怎么辦？

在此情形下，筆者受邀進入公司展開調研，可是越調研，越發現公司的處境有多么嚴峻。

一、士氣低迷。上游廠家不知何故，取消了2000元的銷售激勵，導致五一機械業務員的單機提成，從每臺平均6000元直降為4000元，士氣大受打擊，公司的銷售高手紛紛辭職跳槽，跑到競爭對手那兒。

 

二、回款艱難。中國的挖掘機市場很奇特，大多不是銷售給基建公司或土方公司，而是賣給想發財的農民。可挖掘機售價高昂，一臺小型挖掘機三五十萬元，大型挖掘機上百萬元。農民哪有那么多錢，只有向銀行按揭貸款，有的連首付都拿不出來，還要公司墊付一部分。于是每月按揭貸款和首付代墊款的回款催收任務就落在業務員頭上，但回款提成只有兩三百元，業務員沒有積極性，公司應收賬款高企。

 

三、竄貨嚴重。某市大搞城市建設，挖掘機自然好賣。鄰近縣市分公司便紛紛竄貨，跨區域銷售，分公司經理之間為此曾大打出手。

 

四、私吞傭金。農民砸鍋賣鐵買挖掘機，不會輕易決策，他們會向買過多臺挖掘機的挖機大戶咨詢，各家業務員為了套取需求信息，紛紛給挖機大戶信息中介費，但這筆費用往往會被業務員揣到自己的口袋里。五一機械的一個王牌業務員憑借這一招，一年吞了9萬元。

 

五、費用奇高。雖然公司2010年銷售量比上一年增長了七成。但由于銷售費用及其他支出都大大超出預算，利潤率反而大幅下降。

以上這些問題攪和在一塊，實現一年銷售1011臺這個遠大目標，看上去就更加遙遠得虛無縹緲了。

 

“三大關鍵對象”與“三大激勵機制”

 

危急關頭，筆者針對三大關鍵對象——業務員、挖機大戶和其他公司的銷售高手，設計了三大激勵機制，實現了銷量翻三倍的目標。

首先是對業務人員的激勵。為了充分調動業務員的積極性，實行臺量遞進提成制度，臺數越高、提成額度越大。第一臺提成4000元，第二臺4500元，第三臺5000元，銷量每增加一臺，提成增加500元，直至達到或超過第13臺，每臺1萬元封頂。

 

這樣一來，業務員必須不斷做大銷量才能拿到更多的提成，前邊的銷量是為后邊賺大錢打基礎的，從第一臺開始，每一臺都重要，令銷售人員欲罷不能。越到年底，掙的錢越多，銷售人員就會越拼命，從而為全年銷售大幅度沖量提供了可能。而且，因為掙大錢的機會在后面，銷售人員既不會在中途停下來，也不會在中途離開。

 

為了防止幾個銷售人員將臺量湊在一起拿高提成，還要補充一條規定，“業務員當年銷售臺量不足平均水平的一半，予以淘汰”。不到年底，每個人都不知道公司當年平均水平是多少，不敢輕易湊臺量。

 

同時，為了留住優秀的業務員，本年度超額部分可累計到明年。譬如張三今年銷售了16臺，超額3臺，則明年的第一臺會加上3臺，按第四臺算，即銷售提成從5500元起步，超得越多，就越離不了職。

 

此外，竄貨問題迎刃而解。辦法很簡單，竄貨這一臺，該臺量不予以遞進。譬如張三銷售的第五臺竄到了外區，則該臺提成不是按6000元計算，而是按基礎提成4000元算。問題是，張三不只少掙了2000元，他的第六臺得按第五臺算，第七臺得按第六臺算，最后會少掙多少，自己算去吧，愛竄不竄。在此制度下，如果張三順帶手地外竄一臺，掙4000元外快，那就竄吧，對當地分公司也是一個刺激，但若刻意去竄，那就不值當了，還不如把精力和時間花在本地市場。

 

不過，如果只按臺量核算提成，銷售大型挖掘機的人就會吃虧。而大型挖機能給公司帶來更多利潤，所以應當增加“銷售額獎”以作平衡。但銷售額高，按揭貸款和首付代墊款也高，因而“銷售額獎”完全可以轉化為“按揭回款獎”和“首付代墊回款獎”，以鼓勵回款。這樣一來，就把本來用作機型銷售平衡的“銷售額獎”，轉化為激勵回款的“回款獎”，回款獎勵大大增加，充分調動起業務員的積極性。

 

其次是對挖機大戶的鎖定。挖機大戶，是農民購買挖機過程中的關鍵影響人，需要想方設法控制住。為了長期鎖定挖機大戶，可以給他們一個更好的信息費預期：介紹第一臺6000元、第二臺7000元，直至第五臺以上每臺10000元。超過五臺的，超額部分累計到明年。經統計，挖機大戶大都能介紹五臺左右，超額越多，明年起點越高，這樣就將他們牢牢綁定在公司的銷售戰車上，上了賊船就下不來了，在競爭對手回過神來之前，已經卡位鎖定挖機大戶，令其難舍難分。

 

另外，為了避免銷售人員和挖機大戶串謀起來騙公司的信息費，對通過挖機大戶介紹而成功跟進銷售的，業務員的臺量不予以遞進。

 

最后是對其他公司銷售高手的掌控。在一個容量有限的市場中，企業要快速占領市場，一個簡單的辦法，就是將競爭對手的銷售精英“連鍋端”。挖掘機銷售行業有一個潛規則，頂尖銷售高手跳槽要給轉會費（簽字費），大約3萬元。但這些高手轉會時，往往心存疑慮，譬如擔心不適應新的工作環境，或公司答應的轉會費到年底不兌現，而公司也擔心招來的不是真正的頂尖銷售高手。

 

那么，用怎樣的制度設計才能消除雙方的分歧呢？

 

用“非對稱對賭機制”可以解決這個問題，銷售高手轉會費行情1-3萬元，一般年底支付。公司干脆給3萬元，轉會后直接給2萬元，余下1萬元年底支付。到年底，如果每月銷售低于一臺，剩余轉會費不再支付；每月一臺以上兩臺以下，則剩余轉會費支付1萬元。但讓所有人瘋狂的是，如果每月銷售量大于兩臺，公司再多給4萬元，即全部“轉會費”將達到7萬元！這是一個“修女也瘋狂”的金額！

 

這樣一來，那些“待轉會人”就會根據自身實力來決定是否轉會，從而達到鑒別人才、招聘到頂尖銷售高手的目的。公司雖然多支付了4萬元，但與轉會人給公司帶來的更多毛利相比，還是值得的。

讓基層自己當家，解決費用控制問題

 

費用控制，辦法也很簡單。實報實銷制，公司天天與員工博弈；費用包干制也有缺陷，錢成自己的，花起來心疼，導致可跑可不跑的市場就不跑，可去可不去的客戶就不去拜訪，會錯失許多市場機會。為了讓銷售團隊自組織、自管理，給每一個銷售團隊建立虛擬賬戶，資金在公司賬上，但管理權在銷售團隊手中，銷售團隊每銷售一臺，公司注入一筆費用，銷售團隊憑發票報銷費用，由其經理自行審批，自己當家理財，財務部門只負責核查票據真偽。虛擬賬戶余額到年底若有余額，則正大光明地作為獎金發放，但反過來，如果賬戶透支了，則要雙倍扣罰，讓你自己當家理財，卻不會過日子，當然要予以懲罰。

 

公司實行“虛擬賬戶制”以后，財務人員從11名減少到4名，銷售費用卻大幅下降，而且銷售人員不必再將時間和精力花在與公司討價還價銷售費用上了。

一套組合拳下來，到了年底，五一機械完成了一個不可能完成的任務——在一個低迷的市場中，銷售量翻了三倍，利潤增加了二十倍。