需要明確的是，這里說的寬容不等于放任，不是說企業可以放任人力資源部隨便怎么做都可以，不是的。相反，企業高層領導更應該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也只有企業高層領導在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。

那么，為什么要對績效管理持寬容的態度呢？在回答這個問題之前，先看看A公司是怎么做的。

A公司是一家老牌的制造類國有企業，上世紀90年代初改制成為股份制企業。總體來說，A公司的領導層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業的改革和發展過程中注重了薪酬體制的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。

2000年，企業就引入了績效工資的概念，對員工進行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內容包括：制定績效考核制度，設計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行。考核的方式主要是由人力資源部給各個部門經理發放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調的作用，以示其嚴肅性，引起經理們的重視，通知經理們必須在若干個工作日內把表格填好，準時送到人力資源部，然后人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件夾內。當這些工作做完之后，人力資源經理通常會這樣向總經理匯報，“總經理，您交辦的年度考核工作已經辦完了，經理們都很合作，表格都收齊了，這次調整工資就可以用上了。”這個時候總經理會象征性地問一句，“打分情況怎么樣啊？公平性如何？都排名次了沒有？”“公平性還可以吧，名次也都排了”，人力資源部經理說。“那就把考核結果用到工資調整上，拉開差距”，總經理指示道。到此這項工作基本上就打住了。這里，要問一句，績效考核結果的公平性真的能保證嗎？顯然不能。三年過去了，再一次了解該企業的績效管理狀況的時候，在查閱了所有的績效管理檔案之后，發現，三年時間過去了，績效管理的內容除了考核表內容有所改動之外并沒有什么實質性的改變。

那么，三年的時間，人力資源部都干什么去了？難道他們就沒有想著改善改善公司的績效管理狀況？實際了解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什么三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什么改變呢？下面的一段對話也許能幫你找到答案。R說：“總經理，職位分析是績效管理的基礎工作，我發現公司的崗位描述還需要豐富，還需要進一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”Z說：“嗯，職位分析工作是要做一下，只是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經理們那么忙，哪有那么多的時間，我看職位調查就免了，讓經理們直接填寫職位說明書這個表就可以了。”R說：“我最近參加了一個績效管理研討會，業余時間也自學了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”Z說：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經理都那么忙，有那么多的工作要做，再說這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你說的那些東西。我看最好你把表格設計好，只給部門經理留出打分和簽字的空格就可以了，經理們填起省事，這樣才不會流于形式。”R：“……”。

通過這個案例，我們可以發現對績效管理不夠寬容所帶來的后果，那就是企業的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。

鑒于此，筆者建議，企業必須給予績效管理足夠寬容的態度。惟有如此，企業的績效管理工作才能實踐當中不斷獲取成功，真正成為幫助經理、員工和企業的有效的管理工具。