管理團隊會不會“散架”，關(guān)鍵在于認清這9個誤區(qū)

帶團隊一直是領(lǐng)導者工作的重中之重，一個團隊的好與壞甚至決定著企業(yè)的生死。本文總結(jié)了在團隊建設(shè)中經(jīng)常出現(xiàn)的9個誤區(qū)，以此來幫助管理者少走彎路。 

 

團隊建設(shè)，簡單講就是：給你一撥人，你得能把他們攏在一起，朝著一個方向走。但在現(xiàn)實團建中，卻很容易出現(xiàn)一些誤區(qū)。

 

“團隊利益高于一切”

 

團隊首先是個集體。由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個“論斷”。但在團隊里如果過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。

 

一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價值目標錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

 

另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調(diào)團隊利益，就會出現(xiàn)“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。作為團隊的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會因此受損。

 

團隊內(nèi)部不能有競爭

 

在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。

 

這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。

 

團隊內(nèi)部皆兄弟

 

不少企業(yè)在團隊建設(shè)過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結(jié)的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。

 

紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩(wěn)定。

 

嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極意義。

 

比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。

 

犧牲“小我”換“大我”

 

很多企業(yè)認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。

 

誠然，團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。

 

其實，團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。

 

團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現(xiàn)自我，最大程度地發(fā)揮個體潛能，團隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。

 

一潭死水還維持現(xiàn)有的團隊

 

團隊沒有任何的變化，士氣低，內(nèi)部勾心斗角，戰(zhàn)斗力差，3個月了你還想通過你的努力去打動和改造每一個人，你錯了！我們需要非常清楚的知道，我們的作用是創(chuàng)造績效，而不是改造每一個人，你不應(yīng)該花費寶貴的時間在錯誤的人身上，在3個月內(nèi)決定誰要留下誰要離開；在6個月內(nèi)與關(guān)鍵的利益相關(guān)方溝通你的計劃。

 

團隊目標不清時候，盲目招新人

 

你還沒有了解具體的環(huán)境，沒有確定你的首要任務(wù)，沒有確定戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)、技能的一致性，就開始雇用新的人，這是一個非常錯誤的決定，每一個雇傭的人我們都需要確保其能夠增強我們的能力，達成我們的目標，確保能夠發(fā)揮他們的作用，如果我們不能夠做到這一點，你還需要時間，在你組建團隊之前澄清在戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和技能上所做的改變，確保你雇傭了正確的人。

 

沒有高度重視好員工的離開

 

好的員工永遠不愁工作，但好的員工經(jīng)常被受傷，他們或許不懂得怎樣和上司溝通，或許不懂得辦公室政治，或許不知道如何適應(yīng)新的領(lǐng)導風格，但好的員工能夠有效地幫助解決很多問題，特別是掌握關(guān)鍵技能的員工，我們需要識別出優(yōu)秀的員工，并且認可他們的能力，尊重他們的專業(yè)，關(guān)心他們的未來，激勵他們發(fā)揮更好的作用，關(guān)注他們的優(yōu)點，讓高績效者知道你認可他們的能力。

 

留住一個好員工遠比去尋找一個新員工你所付出的精力和成本要小得多多。當你的員工開始主動離職的時候，基本上開始的都是好員工，你需要引起高度的關(guān)注，因為老板不希望你的到來導致所有優(yōu)秀員工的離去。

 

認為團建活動沒有必要

 

團建活動為員工提供了一個互相了解的機會，所謂“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”，只有員工之間相互配合協(xié)作才能更好的工作。

 

團隊建設(shè)可以明確團隊的目標，提升員工的團隊精神、團隊意識。

 

通過明確的分工合作，提高團隊共同面對問題時更好處理問題的能力，鍛煉團隊為了共同的目標而相互配合，更好、更快的完成任務(wù)。可以提升團隊凝聚力。可以增進員工間的相互了解，讓員工之間相互包容、相互信任，讓隊員之間相互尊重，從而拉近員工之間的關(guān)系，讓個人組成一個更加緊密的整體。迅速讓一個團隊變成一個人。

 

認為沒必要建立正式組織

 

團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團隊的領(lǐng)導故意行為；二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。

 

前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調(diào)合人際關(guān)系，實施假想的人性化管理，在團隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織。

 

后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠。

 

這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領(lǐng)導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果。