客戶行業 通信行業

 

問題類型 培訓體系的建立

 

客戶背景

北京某通信公司是經工信部批準的全國性增值電信運營商和綜合的信息服務提供商，以寬帶通信網絡為基礎，向客戶提供綜合的信息化解決方案、系統化的電信增值業務和專業化的網絡通信服務。該公司涉足通信行業近二十年，集運營、維護、建設于一體，積累了較為全面的行業經驗，其品牌管理、服務管理、技術管理、公共關系在業界獨樹一幟。自公司成立以來，公司綜合實力穩健提升，形成了通信運營、系統集成、電力信息化三大業務體系，業務規模逐年擴大。

 

該通信公司擁有一支技術過硬、積極進取、不斷創新的創業團隊，是一家知識密集、技術力量雄厚的創新型企業，由于公司性質對員工的能力要求相對較高，不斷提升員工的各種工作技能成為企業和員工共同發展的要求。正因為如此，管理者非常重視企業培訓體系的建設，企業也投入了大量的資金和精力對員工進行培訓，但培訓效果卻不盡人意，員工工作技能與企業發展要求仍存在脫節的現象。其培訓體系仍然欠缺一定的系統性，常常是“流行什么學什么，別的企業學什么就學什么”，甚至是“拍腦瓜”決定培訓內容，這也導致企業花費了許多“冤枉錢”。另一方面，由于培訓機制的欠缺，人員的潛能無法有效發揮，在一定程度上也造成了優秀人才的浪費。此外，由于大多管理人員是從優秀的技術人員轉型而來，其管理意識和管理技能都相對比較欠缺，在一定程度上制約了系統性培訓體系的建立。

 

培訓活動的實施可以幫助員工提高工作技能，而培訓體系的搭建重在建立人才培養的機制，從而促使優秀人才的不斷涌現，進而為企業提供發展動力。面對日益激勵的市場競爭，如何有效搭建培訓體系，進一步提高員工工作技能、培養優秀人才，保證企業的核心競爭力，已成為該企業管理者所考慮的關鍵問題之一。

 

問題分析

經過深入的調研和訪談，華恒智信顧問團隊認為該公司培訓體系的問題主要有以下幾個方面：

 

首先，培訓體系缺乏系統性，欠缺資源的整合和規范，資源與組織發展競爭力之間的配套關系不強。現階段該公司的培訓體系僅是一些零散的內部培訓課程，沒有一個系統的整體培訓框架。同時，該公司的講師資源、課程資源、課件資源、資金資源等培訓資源仍不健全、不規范，欠缺必要的資源整合流程，沒有建立起系統的師資體系，導致培訓的開展存在一定的困難，培訓有效性也較差。

 

其次，培訓體系的設計缺乏針對性。該公司的培訓多為應急式培訓，往往是“缺什么就培訓什么”，培訓內容及方式欠缺一定的針對性；培訓課程與企業戰略脫節，不能充分支撐企業的戰略發展；企業缺乏各種專業性的培訓人才，不能支持企業的核心競爭能力。此外，企業對現狀人員的能力評價缺失，欠缺科學的人才評估標準模型，對各崗位的能力需求沒有一個清晰的認識，不清楚員工們所欠缺的能力或技能是什么，導致企業在如何有針對性地提升員工能力方面不能給予針對性的培訓計劃，對所存在的問題也不能給予針對性的解決方法。這就要求企業必須建立一套具備系統性、前瞻性、針對性的培訓體系，以真正有效支撐企業戰略發展。

 

再次，培訓效果缺乏把控，欠缺數據證明，培訓效果不明顯。管理者不知道如何評價培訓的有效性，更不知道如何將培訓真正落實到位。目前，該公司對培訓效果的評估僅是對參訓人員進行調查或統計課時數量，在培訓前與培訓后缺乏有效的跟蹤與檢查；培訓次數不足，不能給員工留下深刻的印象；其他相關人力資源管理配套機制建立不完善，在一定程度上影響培訓效果的實現。

 

以上這些問題，是企業管理人員在人才建設與培養方面的困惑。企業希望對員工有較好的培訓發展，但又不知從何做起。如何將企業的培訓體系與員工的能力發展有效匹配，實現企業與員工的共贏發展，是該公司管理人員重點關注的問題。

 

華恒智信解決方案

華恒智信顧問團隊通過對該通信公司具體問題的分析，發現該公司的主要目標需求為：

 

建立全員性、系統性的培訓體系；

建立不同類型崗位人員的能力素質模型，科學評價員工能力水平，體現崗位與員工能力的匹配；

整合內外部資源，促進培訓效果實現；

科學合理評估培訓效果，保證培訓體系落實到位。

 

針對該公司的需求狀況，華恒智信顧問團隊提出的培訓體系構建思路為：建立基于企業戰略、員工能力模型與學習發展的分層分類的培訓體系，主要包括三個子體系設計（訓練、培訓、培養）和四個子系統建設（課件系統建設、師資系統建設、培訓責任系統建設、培訓制度系統建設）。

 

其中，三個子體系的設計是為了解決培訓針對性不強的問題，四個子系統的設計是為了解決培訓缺乏系統性和培訓效果不明顯的問題。具體的體系設計步驟及內容如下所述：

 

首先，針對不同群體確定不同的培訓模式，根據企業崗位要求及人員特點的不同，建立培訓的三個子體系（訓練子體系、培訓子體系、培養子體系）。其核心是結合企業的核心競爭優勢，基于企業的發展戰略，明晰誰是核心人才，針對不同層級的核心人才采取不同的培訓策略，建立分層分類的培訓體系。其中，訓練子體系所針對的對象是基層員工。訓練子體系重在行為改善，其設計重點為標準化建設，即明確各崗位工作規范和責任，以工作規則為導向，進行不同崗位的工作規范要點設計，同時將責任落實到人，以促進工作職責的履行。該子體系的設計內容為各崗位工作規范化培訓手冊。

 

培訓子體系所針對的對象是中層及以上管理人員。培訓子體系重在專業技能的提升，其重點在于崗位規范及為適應企業發展所需要的核心技能關鍵點設計，即結合組織發展要求、不同層級崗位對人員素質能力要求及管理人員個人能力短板，有針對性地設計不同層級的培訓科目，提升關鍵技能。該子體系的設計內容包括職業素養、職業技能、職業行為等具有提高認識與技能的相關培訓。

 

培養子體系所針對的對象是核心骨干人員。培養子體系重在核心人才的意識改善，其設計重點在于可被用于培養的核心骨干人才的識別及核心骨干人才培養路徑的設計。設計內容主要為核心骨干人才職業發展通道。

 

其次，在三個子體系的基礎上，建立四個子系統模塊（課件系統建設、師資系統建設、培訓責任系統建設、培訓制度系統建設），形成整體的培訓體系。其中，課件系統和師資系統建設是針對培訓缺乏系統性而進行的；培訓責任系統和培訓制度系統是針對培訓效果不明顯而進行的。

 

課件系統建設：根據各個子體系的不同，以及不同層級人員的需求和特點，分別設計培訓課程內容。同時，根據不同層次人員所適應的培訓方式有針對性地設計培訓內容，如對于訓練和培訓子體系，培訓內容可用課件展現，而對于培養子體系，則應針對參與式的培訓方式來設計培訓內容。

 

此外，根據企業需要，針對不同崗位進行勝任力素質模型的設計，進而設計基于能力素質模型或崗位要求能力的課程所對應的課件系統。

 

師資系統建設：根據所培訓對象的不同特點，選取不同的培訓資源，設計分層分類的培訓師資體系。如基層員工或者工作規范性質的培訓可由內部人員進行培訓，而核心人員的培訓則需要選擇其他方式（比如輪崗鍛煉、研討學習等）。

 

同時，建立規范的培訓資源整合流程，促進內外部培訓資源整合。在企業內部建立培訓師團隊，進行基礎的內部培訓，并加強對內部培訓師的培訓；在企業外部請進優秀的培訓講師對中高層進行培訓，建立外部師資信息庫。對內外部培訓師進行合理的考核評估，以提高培訓師的培訓技能，建立一支強大的培訓師資隊伍。

 

培訓責任系統建設：根據企業的實際情況，按照培訓范圍的不同、培訓對象的不同，明確約定責任人，將培訓責任予以明晰，將責任落實到人，形成分層分類的培訓管理模式。同時，合理授權，將培訓工作進行有效的分解和分工，促進工作職責的履行。

 

培訓制度系統建設：建立培訓實施制度規則，進行學習管理系統建設，以保障培訓管理體系有效落地。比如，建立員工學習獎懲制度，以實現培訓過程中對員工的有效激勵與約束。同時，將培訓體系與其他人力資源相關體系進行有效的銜接，建立相關配套機制和措施，如將培訓與激勵相結合，建立培訓監督激勵考核機制，以促進培訓效果的有效實現。

 

華恒智信思考與總結

為有效發揮員工潛能，幫助企業培養各種適合企業發展需要的人才，以有效支撐企業戰略發展，企業必須建立系統完善的培訓體系。培訓活動的實施可以幫助員工提升工作技能，而建立培訓體系的最大作用在于形成優秀人才不斷涌現的機制，為企業的不斷發展產生充足的馬力。

 

針對培訓體系系統性不強、針對性差等難題，華恒智信提出建立分層分類培訓體系，針對基層員工、中層及以上管理人員、核心骨干員工分別建立訓練、培訓、培養三個子體系，并建立了相關配套機制，針對不同層次人才的特點及培養側重點的不同，采取不同的培訓策略，以提高培訓系統的針對性，強化培訓效果。同時，以這種方式建立的梯隊式培養模式，可以確保企業有限的培訓資金和精力能投入到核心的人員培訓上，提高培訓成本的收益，并保證企業的核心競爭力。