貝佐斯：為什么沒有人問，未來10年，什么不會變？
2018-02-28 09:44 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀： 次
“從來沒有人問我：未來10年，什么不會變？在零售業，我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。”——貝佐斯
亞馬遜：戰略的“第一性原理”
第一性原理最早來自于古希臘哲學家亞里士多德：“在每個系統探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命題和假設，不能被省略和刪除，也不能被違反。”
在公司的戰略中，如何布局，如何競爭，如何定位？起點一定是從客戶開始的，起點不對或不準，都會有問題。
企業為誰而存在的？
有別于一般經濟學和公司治理的學術答案，華為任正非給出了他的獨到見解：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
公司唯有一條道路能生存下來，就是客戶的價值最大化，讓企業的一切業務和運營管理都緊緊圍繞“以客戶為中心”運轉，其重要意義怎么強調也不過分！
戰略“第一性原理”在亞馬遜創始人貝佐斯身上體現得淋漓盡致。
貝佐斯在一次演講中講到：“人們經常問我：未來10年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來10年，什么不會變？在零售業，我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。”
貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，他將“拜客戶教”貫徹徹底：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”
像貝佐斯這樣具備“由外及內”戰略思維的人，往往不是以公司現有的資源和能力畫地為牢、自我設限，而是立足于外部市場的機遇和客戶的需求，能夠洞察出本公司無限的戰略潛力和增長機遇。
在貝佐斯“第一性原理”引領下，亞馬遜持續優化“增長引擎”（下圖所示的飛輪理論），從客戶和需求出發，窮盡各種增長機遇。
亞馬遜從一個簡單的在線圖書銷售公司，一步一步擴展到在售商品種類多達23萬種，開創出kindle這樣革命性的產品，又超越現有領域開拓全新領域，創立了AWS云服務公司。
亞馬遜還一度被認為是Netflix（世界最大的在線影片租賃服務商、《紙牌屋》美劇出品方）最強的競爭對手。
有人這樣詮釋亞馬遜的經典Logo：從A指向Z的箭頭，象征著“包羅萬象”、“一網打盡”。
當前亞馬遜的市值已超過4700億美金，超過了美國5大傳統零售商（Target，Costco，Walmart，Kohl's，Macy's）的市值總和。
2017年6月，亞馬遜宣布收購全食超市（Whole Foods），這次戰略并購用一句話概括就是——“亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜前成了沃爾瑪”。
盡管如此，貝佐斯的戰略宣言依然是“我們不是做零售的！”
可口可樂：“商業史上最經典的一次演講”
“以客戶為戰略起點，由外而內”是極其重要的戰略世界觀。
讓我們來看一下郭思達（Roberto Goizueta）以此思維對可口可樂的戰略重塑。
郭思達在走馬上任可口可樂的董事長之后，進行了內部訪談調研，發現可口可樂內部有兩大陣營。
一大陣營是驕傲自豪：因為可口可樂在全球的市場占有率是35.9%，世界第一，而且遠遠超過了百事可樂和七喜。
但是另一派陣營卻與之相反，他們悲觀彷徨：可口可樂連續幾年都達到了全球第一的市場占有率，近幾年的增長速度在下降，我們已經看到了增長的天花板！華爾街的證券分析師們已經在為可口可樂唱挽歌了。
郭思達把所有可樂可樂高管層聚在一起開了一次戰略研討會，他做了一次大概五分鐘左右的演講，這段演講被定義為“商業史上最經典的一次演講”。
“無論是你驕傲和自豪，還是悲觀和失望，你們都有一個共同的基礎，是我們的市場占有率全球第一，達到了35.9%。但是我今天要告訴各位的是，這個客觀的基礎，市場占有率的數值是完全錯誤的。”
下面經理人都聽傻了，說可能錯誤嗎？我們每年都花很多錢請尼爾森公司做市場份額占有率數據的采集和分析，每年統計的數據是非常正確的，為什么是錯誤的呢？
這時候，郭思達接著說，“據我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已。”
“我們不要再認為我們的競爭空間在沃爾瑪的貨架上、在路邊的雜貨店里，我們的競爭空間在消費者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統的‘市場份額思維’。”
郭思達重新定義了可口可樂，重新定義了可口可樂的戰略，陷入增長困局的可口可樂開始踏上了新的快速增長之旅，從傳統可口可樂開始擴展到純凈水、咖啡、果汁、茶飲料、運動飲料等領域。
像郭思達這樣戰略思維的CEO并不多。
很多企業之所以陷入增長的困境，是因為其戰略認知沒有增長。沒有疲軟的行業市場，只有疲軟的戰略思想。
如圖所示，當我們把戰略起點放在客戶及客戶需求上時，展現在我們面前的將是無限的增長點。
德魯克《卓有成效的管理者》一書中寫到：“一位管理者，如果不能有意識的努力去觀察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實……優秀公司的時間主要花在外部，為客戶創造價值上。”
郭思達“肚子份額”的戰略認知，韋爾奇用生動的比喻刻畫了他的增長三部曲：不能滿足做“小池塘的大魚”，要到大池塘里去，做“大池塘的小魚”，然后再成長為“大池塘的大魚”。
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