作者 | 朱俊峰  本文經授權發布

來源 | 人力資源雜志（ID：chinahrmo）

 

隨著小米扛起反對KPI的大旗，百度反思起績效考核的弊端......“績效考核已死”的口號再次響起。過去，大家都學KPI、BSC，但換來了員工的反感和HR的抱怨，認為績效考核只是用來扣錢的工具，對提升績效完全沒用。

     

而最近的劇情有些反轉，穆勝博士的一篇《裝逼的去KPI，被PIAPIA打臉了》備受推崇。完全的去KPI化并不是績效管理的政治正確，績效告訴了企業如何在有限的投入下獲得最大的成長。從這一點來講，一個企業不談績效是不可想象的。

 

那么，到底該怎么實施績效管理？本文為你提供4種績效管理意識+1個績效實施思路+2個關鍵指標要素=7個規范動作！

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首先，樹立四種意識

 

績效管理是有前提的

績效考核制度真的可以拿來“參考”甚至直接使用嗎？

 

要制定績效考核制度，通常要弄清幾個問題：

1. 組織是否有明確的組織體系和崗位職責；

2.是否每個人都了解自己在組織中的位置、作用和主要工作；

3.組織是否有明確的戰略目標。

 

如果這三個問題的答案都是肯定的，接下來才能談得上實施績效管理；只要其中有一個是不確定答案，那么這種組織就不需要績效管理，而是要先將企業發展壯大了再說。

 

績效管理是一個持續改善的過程

從績效管理的全過程來看，績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環節當中，最主要的環節其實是績效的組織與實施。因此，所謂“取消績效考核”，并不是說取消績效管理，而是淡化了“考核”這個環節，轉而對績效的組織和實施環節加以強化。

     

要做到持續改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規劃方案、解決方案的結果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環節獲得持續改善，才會有最終無需考核的優良績效呈現。如此看來，績效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來“運動式”的一年一次績效考核，變成“日常化”的天天都要做績效實施。

 

個人績效不等于組織績效的分解

任何管理的核心都是績效管理。個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關系。員工的個人績效要和組織績效相匹配，不僅要從財務數據上進行分解，還要規范員工的職務行為，規范工作的流程，要促進員工學習，促進員工成長。

    

因此，僅僅把績效看成是財務指標分解，看成是利潤指標分解是不完整的，實際效果也不會好。

 

組織績效不等于個人績效的疊加

在實際操作中，組織績效和個人績效大多數情況下是相沖突的，否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。

     

從企業來說，提高組織績效才是根本，但是組織績效不是個人績效的疊加，而是引導個人行為來實現組織績效，在完成組織績效時，給個人的行為給予獎勵和鼓勵。

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然后，厘清一個思路

現今，關于績效管理的工具、方法很多，但凡講到績效思路的時候，往往就是一句 “根據企業戰略來制訂績效目標”一語帶過。至于怎么理解企業戰略，怎么結合企業戰略制訂績效目標，就沒人能說得清了。績效思路是理念與落地的連接點，說它“實”，好像又沒有抓手；說它“虛”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰略到績效的連接呢？

 

 

戰略不僅要明確，更要正確

事實上，相當多的企業沒有戰略，畢竟戰略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經營”的階段。

     

企業戰略千萬不能只有老板一個人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業要往哪里去，要成為什么樣的企業，自己要完成什么樣的使命和任務，這樣才能真正把團隊凝聚起來。

 

 理解達成戰略需要哪些條件

這是制訂績效計劃的根本依據。隨著戰略本身的變化，這些基本的依據也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發而動全身的，所以，在制定的時候應當有超前意識。

 

根據實現戰略的條件來制定任務

這些任務是一個大的框架，可以是幾年內要完成的一個總目標。一般來說，現在大多數企業的戰略可以管3-5年，那么相應地，這個總目標也是3-5年的目標。當然，這個目標不是固定不變的，而要根據外部環境變化進行修訂。這就是我們常說的長期規劃。

 

根據總目標劃定每年的工作目標

這就是年度工作計劃和目標。有了年度工作目標才能制訂績效計劃。

 

根據部門分工，制訂工作目標和任務

把這些目標和任務細化、量化，選出其中最關鍵的若干指標，編制成為績效管理的指標。

 

制訂各個崗位的績效管理目標和要求

確定部門的任務目標之后，還要將任務下達到員工個人身上。這就需要根據不同崗位的職責要求，結合部門的工作目標和任務來制定。

     

至此，企業戰略落實到績效管理的過程才算初步完成。后續還有績效計劃怎么制訂，績效輔導怎么實施，績效評估怎么考核，績效反饋怎么溝通，績效運用怎么落實等環節。

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最后，抓住兩個關鍵

 

績效指標的設定

績效指標的設定有一個基本原則，就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業性而把績效指標搞得非常復雜。績效是需要全體員工去執行的，績效指標復雜到員工們看得一頭霧水，你讓人家怎么執行呢？所以，設定績效指標時一定要通俗、簡單、易操作。

     

另外，績效指標不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題，每月能解決幾個小問題，這就已經非常了不起了。市場始終在變化，績效指標當然也要變化。總的來說，績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標就足夠了。

     

一般來說，績效指標只要掌握一個基本的指標總量就足夠了，比如：對基層員工，績效指標最好控制在5個以內，中層管理者的績效指標不要超過8個，高層的績效指標在10個左右。再多，就是大家互虐了。      

 

績效結果的運用

如果績效考核結果最后沒有被正確運用，那么之前的工作全都白費。

     

績效結果的運用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義。

    

績效結果必須向員工公開，將結果告訴員工，幫助員工改善，這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”，需要各部門主管與每個員工進行個別面談，詳細反饋績效評估結果。在處理不同績效結果的員工時，不應該看身份、看關系，而應根據統一的規則來執行，該獎勵的就要獎勵，該批評的就要批評。在處理時也要秉持公正原則，不能罰得重，獎得輕；也不可罰得輕，獎得重。