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績效管理的7個規范動作,你做到幾個?

2017-04-20 10:40  來源:http://m.elinglong.com/  閱讀:

作者 | 朱俊峰  本文經授權發布
來源 | 人力資源雜志(ID:chinahrmo)
 
隨著小米扛起反對KPI的大旗,百度反思起績效考核的弊端......“績效考核已死”的口號再次響起。過去,大家都學KPI、BSC,但換來了員工的反感和HR的抱怨,認為績效考核只是用來扣錢的工具,對提升績效完全沒用。
     
而最近的劇情有些反轉,穆勝博士的一篇《裝逼的去KPI,被PIAPIA打臉了》備受推崇。完全的去KPI化并不是績效管理的政治正確,績效告訴了企業如何在有限的投入下獲得最大的成長。從這一點來講,一個企業不談績效是不可想象的。
 
那么,到底該怎么實施績效管理?本文為你提供4種績效管理意識+1個績效實施思路+2個關鍵指標要素=7個規范動作!
1
 
首先,樹立四種意識
 
績效管理是有前提的
績效考核制度真的可以拿來“參考”甚至直接使用嗎?
 
要制定績效考核制度,通常要弄清幾個問題:
1. 組織是否有明確的組織體系和崗位職責;
2.是否每個人都了解自己在組織中的位置、作用和主要工作;
3.組織是否有明確的戰略目標。
 
如果這三個問題的答案都是肯定的,接下來才能談得上實施績效管理;只要其中有一個是不確定答案,那么這種組織就不需要績效管理,而是要先將企業發展壯大了再說。
 
績效管理是一個持續改善的過程
從績效管理的全過程來看,績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環節當中,最主要的環節其實是績效的組織與實施。因此,所謂“取消績效考核”,并不是說取消績效管理,而是淡化了“考核”這個環節,轉而對績效的組織和實施環節加以強化。
     
要做到持續改善,就需要對工作中遇到的任何問題及時響應。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規劃方案、解決方案的結果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環節獲得持續改善,才會有最終無需考核的優良績效呈現。如此看來,績效管理不但不可弱化,恰恰相反,是要將原來“運動式”的一年一次績效考核,變成“日常化”的天天都要做績效實施。
 
個人績效不等于組織績效的分解
任何管理的核心都是績效管理。個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關系。員工的個人績效要和組織績效相匹配,不僅要從財務數據上進行分解,還要規范員工的職務行為,規范工作的流程,要促進員工學習,促進員工成長。
    
因此,僅僅把績效看成是財務指標分解,看成是利潤指標分解是不完整的,實際效果也不會好。
 
組織績效不等于個人績效的疊加
在實際操作中,組織績效和個人績效大多數情況下是相沖突的,否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。
     
從企業來說,提高組織績效才是根本,但是組織績效不是個人績效的疊加,而是引導個人行為來實現組織績效,在完成組織績效時,給個人的行為給予獎勵和鼓勵。
2
 
然后,厘清一個思路
現今,關于績效管理的工具、方法很多,但凡講到績效思路的時候,往往就是一句 “根據企業戰略來制訂績效目標”一語帶過。至于怎么理解企業戰略,怎么結合企業戰略制訂績效目標,就沒人能說得清了。績效思路是理念與落地的連接點,說它“實”,好像又沒有抓手;說它“虛”,好像又不是“假大空”。那么,到底怎么理解從戰略到績效的連接呢?
 
 
戰略不僅要明確,更要正確
事實上,相當多的企業沒有戰略,畢竟戰略思路清晰的老板還不是很多,很多老板仍處于“靠直覺經營”的階段。
     
企業戰略千萬不能只有老板一個人知道,也不能只有公司高層知道,一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業要往哪里去,要成為什么樣的企業,自己要完成什么樣的使命和任務,這樣才能真正把團隊凝聚起來。
 
 理解達成戰略需要哪些條件
這是制訂績效計劃的根本依據。隨著戰略本身的變化,這些基本的依據也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發而動全身的,所以,在制定的時候應當有超前意識。
 
根據實現戰略的條件來制定任務
這些任務是一個大的框架,可以是幾年內要完成的一個總目標。一般來說,現在大多數企業的戰略可以管3-5年,那么相應地,這個總目標也是3-5年的目標。當然,這個目標不是固定不變的,而要根據外部環境變化進行修訂。這就是我們常說的長期規劃。
 
根據總目標劃定每年的工作目標
這就是年度工作計劃和目標。有了年度工作目標才能制訂績效計劃。
 
根據部門分工,制訂工作目標和任務
把這些目標和任務細化、量化,選出其中最關鍵的若干指標,編制成為績效管理的指標。
 
制訂各個崗位的績效管理目標和要求
確定部門的任務目標之后,還要將任務下達到員工個人身上。這就需要根據不同崗位的職責要求,結合部門的工作目標和任務來制定。
     
至此,企業戰略落實到績效管理的過程才算初步完成。后續還有績效計劃怎么制訂,績效輔導怎么實施,績效評估怎么考核,績效反饋怎么溝通,績效運用怎么落實等環節。
3
 
最后,抓住兩個關鍵
 
績效指標的設定
績效指標的設定有一個基本原則,就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業性而把績效指標搞得非常復雜。績效是需要全體員工去執行的,績效指標復雜到員工們看得一頭霧水,你讓人家怎么執行呢?所以,設定績效指標時一定要通俗、簡單、易操作。
     
另外,績效指標不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題,每月能解決幾個小問題,這就已經非常了不起了。市場始終在變化,績效指標當然也要變化。總的來說,績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標就足夠了。
     
一般來說,績效指標只要掌握一個基本的指標總量就足夠了,比如:對基層員工,績效指標最好控制在5個以內,中層管理者的績效指標不要超過8個,高層的績效指標在10個左右。再多,就是大家互虐了。      
 
績效結果的運用
如果績效考核結果最后沒有被正確運用,那么之前的工作全都白費。
     
績效結果的運用一定要遵循“三公”原則,即公開、公平、公正,就是要賞罰分明。否則,績效管理就失去了意義。
    
績效結果必須向員工公開,將結果告訴員工,幫助員工改善,這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”,需要各部門主管與每個員工進行個別面談,詳細反饋績效評估結果。在處理不同績效結果的員工時,不應該看身份、看關系,而應根據統一的規則來執行,該獎勵的就要獎勵,該批評的就要批評。在處理時也要秉持公正原則,不能罰得重,獎得輕;也不可罰得輕,獎得重。     

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