如何帶領公司獲得成功可能讓人一籌莫展。你會不斷地面對潛在機遇，需要進行各種決策，面對各種困境。如何才能從競爭中脫穎而出？

 

成功就是事先許諾自己將要創造的價值，隨后全力以赴實現自己的諾言。成功取決于你的行動，而非產品。

 

你或許覺得你的企業難以勝任，但我們所熟知的那些最成功的公司都恰恰做到了這一點。

 

 

張瑞敏的一錘，砸出了一家世界企業

1984年的中國，正值鄧小平開展改革開放的初期。數百萬中國人民的生活水平開始提高，電視、冰箱和洗衣機這“三大件”成為群眾的新需求。青島是中國首批沿海開放城市之一，成立于30年代的青島電冰箱廠是一家市屬企業，其冰箱產品全部脫銷。當時月產量只有80臺，焦急的消費者會聚集在送貨車周圍，趕在下貨之前就將這些稀缺的設備搶購一空。

 

然而，盡管壟斷了市場，但工廠確是個爛攤子：負債146萬元人民幣，拖欠800位工人好幾個月的工資，連工廠大門都被拿來劈柴生火。在三位廠長接連不斷地辭職后，時年35歲的青島家電公司副經理張瑞敏臨危受命，接手工廠，解決各種緊迫的運營問題。

 

隨后發生了一件幾乎前所未有的事件。一位顧客寫信給張瑞敏，抱怨冰箱不能制冷。張瑞敏派了一些員工去倉庫找一臺更換，員工回來報告說，庫存的近400臺冰箱里有76臺不能工作。張瑞敏有些沮喪，但同時也看到了機會：中國的中產階級即將崛起，大家今后不會再容忍問題產品。如果能搶在同行前解決質量問題，這家青島的小型冰箱廠有機會脫穎而出。

 

從那時起，張瑞敏向員工宣布“每件出廠的產品必須是一等品”。他讓員工將76臺有問題的冰箱拖到工廠外的大街上一字排開，他拿了一柄鐵錘，當著全體工人和當地群眾的面，帶頭將這些冰箱砸碎（這柄鐵錘目前收藏在北京的國家歷史博物館）。

 

大家都知道，這些冰箱根本不愁銷路；即使是有問題的冰箱也能修好，一臺的價格相當于一位工人兩年多的工資。但張瑞敏的這種做法，卻將企業的新形象灌輸到每個人的心中。他們不像大多數中國企業那樣，認為消費者收入低、沒有消費經驗，給什么就會接受什么。要成為能解決中國消費者實際問題的企業，首先就要從質量差這一問題入手。

 

還有來自消費者關于洗衣機的投訴，海爾同樣馬上采取了行動。他們發現有些農民在用洗衣機洗紅薯，海爾從中發現了生產定制家電的商機，他們現在在中國生產能洗蔬菜的洗衣機、在尼日利亞生產停電還能制冷的冰箱，甚至還生產能放在美國宿舍里使用的小冰箱。海爾承諾要幫助客戶解決問題，雖然有違規模生產的概念，但海爾搭建了自己所需的能力來實現公司的理想。

 

“不忘初心”幫助阿迪達斯重振旗鼓

 

在20世紀80年代中期，運動裝生產商阿迪達斯就以令人驚訝的方式學習到了這一點，并且從瀕臨破產的絕境中復蘇。阿迪達斯總部位于德國巴伐利亞州的一座小鎮，靠近紐倫堡，自1949年創立以來就一直由總經理阿道夫·達斯勒（Adolf Dassler，綽號“阿迪”）帶領。達斯勒是一位專注于高性能運動鞋的設計師，他設計的足球鞋重量只有競爭對手的三分之二。在設計的球鞋幫助西德隊贏得1954年世界杯冠軍后，阿迪達斯的聲名大噪。利用達斯勒與運動員的直接接觸以及對他們需求的深入洞察，阿迪達斯憑借針對各類競賽開發運動鞋的專長而聞名于世。

盡管這類知識很少以指導說明或流程的方式記錄下來，但卻以藝術品的形式實現了制度化：這是一座由各類原型鞋和其他設計實驗方案所組成的小型博物館。當達斯勒于1978年去世后，公司就失去了方向。根據管理研究人員尼古拉斯·因德（Nicholas Ind）、奧里奧爾·伊格萊西亞斯（Oriol Iglesias）和馬伊肯·舒爾茨（Majken Schultz）的說法，阿迪達斯曾試圖與耐克和彪馬在時尚和價格方面開展競爭。結果，利潤的縮水導致公司瀕臨破產，并于1989年被收購。來自金霸王的營銷專家兼柔道愛好者瑞內·雅吉（René Jäggi）受聘協助阿迪達斯走出困境。他聘請了兩位前耐克的經理彼得·摩爾（Peter Moore）和羅伯·斯特拉瑟（Rob Strasser）考察阿迪達斯的運營情況。摩爾回憶道：“我在博物館里只待了大約五分鐘就認識到，他們手上有個金礦，只是他們自己不知道罷了。”

 

隨著這批古老的原型鞋再度進入視野，來自過去的隱性知識幫助阿迪達斯煥發了活力。“阿迪達斯開始重建檔案館”，因德、伊格萊西亞斯和舒爾茨解釋道，“他們從收藏者手中回購鞋子和服裝，并號召捐贈（過去的阿迪達斯產品）。他們還要求管理人員思考當前的工作，希望將哪些東西保存和記錄下來。他們重建了檔案館，（截至2014年）有90 000件實物資料和10 000件圖片資料，”以及大量達斯勒的筆記，目標是生產出具有創始人達斯勒精神的新產品：工業時代的匠人精神、永恒的本真、功能第一。

 

當然，這并不足以再現昔日的實驗方案。在摩爾和斯特拉瑟的鼓勵和支持下，一群研究人員再接再厲，打造起運動員友好的全面設計能力，而不是僅限于一兩種拳頭產品。阿迪達斯很快開始以達斯勒與運動員合作開展實驗的傳統慣例生產新的運動鞋。其中的一條名為Equipment的產品線側重于輕量化設計和本真。后來該產品線改名為Performance，占到目前阿迪達斯銷量的75%。另一款憑借重新煥發生機的創新能力生產出的Stan Smith網球鞋，銷量已逾6 000萬雙。

 

公司重新獲得了巨大的商業成功，阿迪達斯搭建了差異化能力并贏得了市場的優勢地位。

 

普華永道思略特公司在過去十多年研究了世界上最成功的一些公司。他們的產品和服務在所關注的市場中占據著令人羨慕的地位，并且堅定不移地兌現著自己的承諾。企業從上到下的每一級，都能不可思議地做出正確的選擇，哪怕這些選擇與行業的傳統觀點背道而馳。這類企業各自有著獨特的競爭方式，但又有一個共性。成功都明顯歸因于開展工作的獨特方式：企業能力。

 

他們將研究成果寫就《讓戰略落地》一書，本書揭示了五大管理行動，來幫助企業將美好的愿景轉化為連貫性的行動，構建企業的核心能力。