國內企業品牌建設的七大假設指引我們前進

在經營企業的過程中，會有哪些最基本的觀念指引著企業行動呢？我們在這里把指引著當今中國企業經營的最根本假設，即對品牌的最根本假設，大概列出了以下幾條。大家可以對照著發現，正是這些最根本的假設，指引著我們大量的企業往前推進。

 

假設一：品牌成功的關鍵在于滿足顧客需求

企業最基本的功能是營銷。營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲利普·科特勒教授對營銷所下的基本定義。實際上這樣的一個觀念，在今天的中國和在20世紀80年代的美國一樣，很難行得通。

 

我們不妨看一個例子。海王藥業在康泰克的PPA事件之后，做了全國性的大規模市場研究，發現大家對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者對于治療感冒最大的需求就是療效快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的，那么這幾個億的投入會有效嗎？

 

接下來我們會詳加分析這個品牌很難成功的原因，現在不妨再看一些案例。

 

大家都知道，在洗發水行業，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下第三位，的確了不起。可惜后來奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇做代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順爽。從順爽的命名與訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發“柔順爽滑”的需求而設計的，也就是說，絲寶同樣也是假設營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順爽。問題是，如果企業活動基于一個錯誤的假設之上，一旦這個假設過時或不成立了，那么在這個基礎上是蓋不起房子的。

 

假設二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出

聯通新時空就是這樣的思考模式。更好的產品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現在媒體上聯通是看得比較多了，但在市場上跟它的競爭對手中國移動的差距還是相當遠的。聯通似乎相信，產品更好、投入更大，最終就一定能勝出！

 

持有這一信念的還有個有名的企業，那就是聯想。當楊元慶總裁回答記者“聯想進入手機市場的優勢”時，他談到了三大優勢：第一是聯想的品牌優勢；第二就是聯想的團隊，管理優勢；第三個優勢是資本上的實力。這樣的話，有錢有人又有品牌，似乎沒有任何理由做不好。其實不然，因為決策所基于的假設不能成立，聯想手機的前景很難如愿。

 

假設三：企業形象與品牌形象是促進銷售的核心力量

現在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業形象，這源自在發展中市場、新興市場學習到的經驗，良好的形象可以帶來一種品質上的保證感以及品牌的喜歡度。

 

在這個假設之下，TCL集團推出了一個耗資巨大的形象廣告片《馬語者》。大家或許還有點兒印象，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。這個廣告我們曾在一篇文章中詳細分析過，文章的題目叫《為中央電視臺十大廣告打分》。以我們的分析，TCL這個形象廣告，80%的廣告費是浪費掉了，只得了20分。當市場環境、競爭環境、消費者在不知不覺中已發生改變時，我們的企業很難及時地感知這種變化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的現象。

 

“第五季”也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經被譽為“中國魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強令人震撼，可惜的是運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就這個案例寫過一篇分析文章《中國企業的第五季陷阱》，希望能給該企業一些提醒，可惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。

 

假設四：品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力

這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比如說娃哈哈，看起來似乎很成功，我們會給大家分析，娃哈哈的品牌競爭力其實非常脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領域中發展。所幸，它的可樂起用了新品牌（非常可樂）而逃此一劫。

 

還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當然例子太多了，舉不勝舉。比方說格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調；小天鵝洗衣機成功了，推出了小天鵝空調……

 

假設五：做大規模才能增強企業競爭力

這被許多企業看成是天經地義的道理，壯大規模才能增強企業競爭力。特別是加入WTO之后，中國企業將和巨無霸級的世界企業同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變成狼，于是我們就紛紛擴張，希望借此增強抗風險的能力。壯大規模真能增強企業競爭力嗎？長虹與海爾的多領域擴張是成功的模式嗎？

 

假設六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超

春蘭是一個典型的模式，它看起來就像一個小三菱或小三星。當然還有TCL集團，也是如此。

 

在中日建交30周年的兩國企業家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講道，TCL企業就是以索尼做標桿，努力趕超。實際上遠不止TCL采用標桿法，通常大多數企業都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業的國際領導者細加解剖，然后量化出各種指標作為自己企業的標桿，以此制定縮短距離的計劃。

 

這就好比一個女孩子想練成施瓦辛格那樣的體形，怎么練也練不成，因為他們的基因不一樣。當然，后面我們還會為大家逐一地詳細分析其中的問題所在。

 

假設七：產業的發展方向是走向融合

3C融合已被中國企業界公認為是行業發展的必然趨勢之一。為了駕馭這一趨勢，各大企業之間開始了規模浩大的大串聯。TCL作為家電生產商，毅然先后進入電腦與移動通信領域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯想則作為電腦制造商進入移動通信領域，等等。看來這股潮流目前并沒有要終止的跡象。

 

然而產業發展的方向真的是走向融合嗎？3C會走向融合嗎？