為實現工業4.0理念下的轉型愿景，震坤行重新調整戰略，并對各項子戰略進行了相應的調整。

　　產品戰略 電子商務和智能硬件的結合，互聯網到物聯網的應用，形成了震坤行新的業務模式。在新的業務模式下，震坤行通過網上工業超市為客戶提供一站式、價格透明、質優價廉的工業用品。對于工業超市的定位，公司有過兩種思考。一是促成產品交易，二是提升客戶體驗。前者需要公司不斷地豐富產品線，但即便是像沃爾瑪這樣的企業，也很難滿足客戶的全部產品需求。

　　經過分析，震坤行認為，與消費品不同，工業用品的采購人員具有相關領域的專業知識，采購過程更加理性，更關心產品的性能、價格，標準等溝通管理的簡化。由此，震坤行更需要增加產品的寬度，為每一個品類提供最具競爭力的幾款產品。公司要將更多的精力放在優化產品結構、提升服務質量上。對于客戶而言，簡單的產品更方便使用和管理，而震坤行提供的線下服務則可以幫助客戶更好地體驗。無疑，最終企業選擇了第二種工業超市的定位。

　　基于“提升客戶體驗”的定位，震坤行設立了學習的標桿——德國阿爾迪集團，希望通過優化產品結構打造核心競爭力，深耕垂直市場。震坤行對公司經營的工業用品進行了分類：第一類是品牌知名、標準化、價格高度透明的產品，稱之為“可樂型”產品。第二類是“阿爾迪型”產品，定位在公司與供應商深度合作開發的自有品牌產品，品質可靠，價格富有競爭力，是主打產品。第三類是常規產品，滿足工廠客戶的常規需求，以易耗品為主。合理搭配這三種產品，是震坤行實現企業戰略的重要一環，根據經驗和相關數據的測算，震坤行將三種產品的比例保持在30%、40%和30%的水平。

　　銷售戰略  啟用網上工業品超市的運營模式后，公司銷售戰略也進行了相應的調整。公司將更多權限授予一線銷售人員，以客戶需求為導向，以提升客戶體驗為目標，有權決定是否接單以及調整產品價格。為了激勵銷售人員更具備互聯網思維，公司對銷售人員的業績考核進行了調整，實行客戶體驗一票否決制。

　　從表 1可以看到，在財務維度，過去震坤行重視產品的實際毛利，轉型后，更注重市場的開拓和總銷售額的實現，對于單個產品毛利的高低，則由銷售人員根據總體的銷售情況靈活處理。

　　在開發客戶方面，過去公司注重拜訪客戶的次數和新增客戶的數量。在互聯網思維下，陳龍認為快速擴大銷售區域的覆蓋更為重要。于是，新增客戶銷售額被新增客戶數量這一指標取代。只要客戶愿意購買公司的產品，哪怕是比較少的數額，公司也可以通過優質的服務促進客戶的下一次購買，將其轉變為長期客戶。公司通過可樂型產品與客戶建立起聯系，再通過阿爾迪產品共建長期共贏的合作。

　　為鼓勵銷售人員增加“阿爾迪型”產品的銷售，公司將“交叉客戶銷售比例”納入考核。主要考察老客戶購買新產品的情況。對于這類指標的提高，公司有多種形式的獎勵，讓產品戰略落地。

　　為實現銷售的快速擴張，震坤行推行合伙人制度。在業務暫時輻射不到的區域，尋找當地具有創業夢想和行業資源的精英人才，將震坤行的平臺向其開放，把大部分的利益讓渡給經營者，實現個人創業與公司發展的結合。震坤行希望通過這種模式，減少銷售中間層，把公司做輕。而后臺的業務，包括產品、運營、配送則仍由震坤行的平臺來完成，保證服務質量。