年銷售上億還掛牌新三板，為何做了股權激勵高管還要辭職？
2018-07-16 21:54 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀： 次
在準備做激勵的同時，趕上了國家政策的變化—新三板放開并成為眾多民營企業追逐的熱潮，夫妻倆決定股權激勵和上新三板一并實施。各方都對掛牌后美好的未來充滿了期待，公司高管骨干想也沒想就認購了公司的原始股。
►公司掛牌后，公司出現以下幾個問題：
1、銷售開始下降，市場前景不容樂觀；
2、稅收等費用成本大幅增加，利潤下降嚴重；
3、夫妻倆因意見不同鬧矛盾；
4、財務數據不公開透明，年底不分紅高管怨聲載道；
5、掛牌后沒有從市場上融到任何錢。
最后，公司決定從三板摘牌。原本公司骨干對于老板娘的管理就心存怒氣，加上公司摘牌，骨干全部炸窩了，最后就全部離職，大股東回購了全部股份。
通過上述案例引發我們的思考：到底如何做才能真正激勵到人呢？股權的背后是人性訴求的表達，馬斯洛需求層次理論已經準確的給出了人性的各種訴求的答案。
01
分紅的前提是公司得賺錢
在上述案例中，對于公司是否上三板？上三板后能夠給公司帶來什么樣的價值？是需要管理者慎重抉擇，權衡利弊的。
當初能夠清晰的認識到，上新三板很難融到資金并且還會增加公司運營的各項成本，相信管理者會有一個理性的選擇。
02
股權激勵要讓激勵對象有參與感
實施股權激勵不是簡單的制定分配政策，大家掏錢購買，年底分錢這么簡單的事情。實施的過程更多的是一個參與的過程，能夠讓骨干有參與感、被尊重感。
換個角度，股權激勵更多從商業角度來理解。老板賣股權，員工買股權，這個其實就是商業的本質—交換。交換意味著彼此要博弈，購買方以及賣出方都要在溝通過程中，達成多方信息的公開、透明，最終彼此找到一個博弈的平衡點，實現各方的利益訴求。
這也是奠定了激勵對象身份轉變的基礎，最終實現的是激勵對象從被動的給老板干，到未來主動的給我、給我們大家一起干的思維轉變，從而實現各方共贏。
而在上述案例中，公司的高管和骨干是在被動的狀態下，認購的公司原始股。至于對入股后公司的未來發展規劃、投資回報周期、投資回報率、退出機制統統都沒有事先的溝通，僅僅是一個購買行為。這樣的激勵難以達到真正的激勵效果。
03
完善公司的治理結構
建立相對合理的管理制度
公司一旦實施了股權激勵，就意味著被激勵對象身份的轉變。公司就從家族企業逐步變為半開放的公眾公司。老板就必須改變觀念，從企業是我的到企業是大家的。一旦企業是大家的，那就必須建立一套大家如何參與的游戲規則。
股東層面就需要完善公司治理結構，完善股東會議事規則、完善董事會議事規則、完善監事會議事規則。
管理層面就需要完善公司的各種規章制度，比如財務規章制度、行政管理規章制度、人事考核規章制度等。
在上述案例中，形式上看著是規范的，但實質上還是夫妻倆個說了算，還是典型的家族企業人治，不是制度治。導致的結果就是管理者的隨心所欲，對于公司的員工是沒有任何公平可言的。
通過以上分享，希望大家能夠清晰，股權激勵不是簡單的分配制度，它是需要各方參與，共同制定規則，共同制定目標，彼此監督，最終實現公司戰略，實現公司的可持續性盈利的系統化過程。
只有如此，股權激勵才會真正實現其根本價值，而不是形式的股權激勵最終送走公司的高管骨干。
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