戰(zhàn)略設(shè)計要對外部世界趨勢和機會進行把握

2021-02-09 10:57 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

判斷題的核心是對外部的趨勢，對市場機會做出合理判斷。判斷題是企業(yè)決策團隊在進行戰(zhàn)略設(shè)計時要做的第一件事，企業(yè)只有找到趨勢和機會，才能夠為自身運營提供方向。在此，拋磚引玉的提出自己的一些看法。
對趨勢的判斷，原有的一些戰(zhàn)略咨詢工具，如 PEST 的工具依然有效，即對政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)的宏觀分析與判斷，來澄清政府的政策導(dǎo)向、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、社會變革節(jié)奏及技術(shù)發(fā)展水平等，對于產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的影響，繼而推斷需求和競爭的可能變化。趨勢的判斷至關(guān)重要，沒有人能夠與趨勢為敵，很多企業(yè)很努力，但是收效甚微，很可能就是這些企業(yè)不在趨勢里。判斷趨勢，不但要有行業(yè)視野，還要有產(chǎn)業(yè)視野；不但要有區(qū)域視野，還要有全球視野。要全方位對影響自身的不可控因素進行較為全面的分析和判斷，這需要專業(yè)部門來完成，而不是參加各種會議道聽途說。
判斷機會，主要圍繞視野范圍內(nèi)的行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿︖M行，判斷的方法需要我們進行重新思考，在管理咨詢界較為流行的 BCG 矩陣（Boston Consulting Group’s Matrix）或者 GE 矩陣（GE Maxtix/Mckinsey Matrix）可能會失效，原因是該工具主要是獨立為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進行發(fā)展機會和潛力判斷，在崇尚多元多重結(jié)構(gòu)組織的商業(yè)模式下，業(yè)務(wù)組合可能會更有意義，而不是單一業(yè)務(wù)單獨分析。那么，該如何分析呢？核心是圍繞外部的市場和客戶來做分析，而不是圍繞現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展分析，分為以下兩步。
第一步，在視野范圍內(nèi)，按照體量和增速兩個指標來評判某個行業(yè)，如規(guī)模巨大的市場和增速較快的市場，始終是比較有吸引力的。如在手機、服裝、汽車等領(lǐng)域，永遠不缺乏新聞（如董明珠從家電行業(yè)投資汽車行業(yè)），可謂成功者與沒落者此起彼伏。原因很簡單，大市場孕育大機會，大機會觸發(fā)大能量。正如當年本田從摩托車領(lǐng)域進軍汽車領(lǐng)域，很多專家學(xué)者不看好，但是本田內(nèi)部的想法就很簡單，這么大的市場，僅由那么幾家企業(yè)（福特、通用、凱迪拉克等）霸占，如果能夠進入，就可以分到很大一杯羹，本田和豐田這些日本企業(yè)的成功刷新了傳統(tǒng)戰(zhàn)略的思路。另外，增速很快的市場，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，可謂機會叢生，變化多端。將“體量”和“增速”兩個指標進行組合，其實可以形成四個象限的市場，分別是戰(zhàn)略市場（大體量—高增速）、挖潛市場（大體量—低增速）、新興市場（小體量—高增速）、觀察市場（小體量—低增速）。
第二步，利用“十字”擴張法構(gòu)建產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)地圖，利用體量和增速組合判斷市場的可能性，利用技術(shù)和市場進行組合評判可行性，判斷其是機會還是陷阱。企業(yè)主要圍繞技術(shù)維度，將自身能力與外部機會之間進行比對，是否具備進軍的能力和實力。匯川技術(shù)是一家成立于 2003 年的變頻器生產(chǎn)制造企業(yè)，目前業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展為五大事業(yè)集群 60 多個行業(yè)線， 2015 年成立了行業(yè)拓展部，目的是不斷擴展技術(shù)的應(yīng)用空間；通過現(xiàn)有技術(shù)和市場兩個維度，動態(tài)擴張市場空間；通過現(xiàn)有客戶的新技術(shù)需求，培育新業(yè)務(wù)，通過技術(shù)的市場應(yīng)用，開拓新市場。技術(shù)和市場的互動過程中實現(xiàn)業(yè)務(wù)版圖的持續(xù)擴張，未來，匯川技術(shù)計劃建設(shè) 300 條行業(yè)線。