做完判斷題后，基本已經澄清了趨勢和機會，那么接下來就進入應用 題環節，即企業如何讓組織與外部進行對接。應用題就是要找到經營的核 心命題或主線，這是牽一發而動全身的戰略性思考。對企業經營命題的把 握，不在于問題的匯總或表象的羅列，而在于能否透過事物表象找到制約 企業發展的深層次原因，找出造成企業困境的關鍵影響因素。不如此，則 難以有效累積內部系統方方面面的持續努力，無法從根本上解決企業問題， 陷入“頭痛醫頭，腳痛醫腳”或“按下葫蘆浮起瓢”的片面與渙散狀態。

如何解答這道應用題呢？

首先，企業要有商業模式設計的思路，明確自身在整個價值創造系統中的角色和定位，以及創造何種價值。企業是一個制造商，還是服務 商或集成商，直接決定了企業為整個價值創造系統提供何種貢獻。貢獻 決定企業是誰。

其次，企業要有運營思維，明確自身以何種方式創造價值。是通過 產品還是服務或者是解決方案為客戶創造價值，直接決定了企業調動資 源的方式方法，換句話說，這決定了企業的運營模式。

最后，企業要有組織思維，明確由誰來創造價值。是個人創造、團 隊創造還是組織系統創造，直接決定了整個組織的架構和管理制度的制 定，換句話說，這決定了企業的管理模式。

例如，國內某軸承制造企業具有產能過剩、人才流失、利潤微薄、管 理混亂等國內制造型企業目前面臨的普遍問題，該企業決策團隊通過分析， 判斷市場需求正在從標準產品向定制產品轉型，標準產品產能過剩，而定 制產品市場缺口依然很大。為此，企業確定的轉型方向，圍繞定制化產品 作為企業經營的核心主線，標準化產品作為短期現金流的必要保證，確立 了以定制化產品為主、標準化產品為輔的經營理念，從制造商向服務商轉 型，價值創造方式從渠道型銷售向項目型銷售轉變，組織模式轉變為“平 臺 + 團隊”的運作方式，總部建設成為資源保障與管控平臺，組織從制造 為核心，向“研—產—銷”虛擬項目團隊為核心的價值創造方式轉變。

做完應用題，至少要得出兩個關鍵內容，第一，企業是誰？這是企業 重新定義自我的過程，決定了企業一系列轉型的根本；第二，在哪些方面 “聚焦”，即企業的關鍵成功要素是什么，企業要在哪些地方形成競爭優勢， 在哪些地方努力才會得出更好的結果，這決定了資源投入的方向和基本原則。