惠普今年前兩季計算機出貨量都將聯想甩在身后。

 

聯想收購IBM之后，由于整合得力，幾年來一直是全球PC市場王者，但惠普鉚足了勁追趕聯想，一次危機公關讓惠普化危為機。惠普公開承認暗影精靈III代PLUS游戲本電腦宣傳材料中散熱管數量標注失真的錯誤，提供了兩份讓人倍感驚訝的賠償方案供用戶選擇：一是，用戶可選擇保留并繼續使用產品，惠普提供購買產品所實際支付價款三倍的人民幣補償及額外價值500元補償;二是，用戶也可退貨。惠普將在收到所退回產品后一次性全額退還所購買產品實際支付的價款，并提供購買產品所實際支付價款三倍的人民幣補償。這讓惠普在用戶中贏得了更好的口碑。

 

早期惠普的銷售人員認為，將產品賣給客戶便完成了銷售過程。但現在惠普中國區消費電腦事業部總經理范子軍提出的要求是，用戶購買了惠普產品后還能推薦給別人才算完成了銷售過程。在產品路線方面，惠普更多面向年輕群體，開發了多款輕薄筆記本和游戲筆記本，設計理念和格調越來越超前。為了更貼近用戶，惠普會找在校大學生調研實際使用需求，像暗影精靈II筆記本幾乎就是按游戲玩家的需求設計的。

 

聯想全球銷售和營銷高級副總裁Rod Lappin承認，PC與服務器業務過度整合，導致從IBM收購來的x86服務器業務銷售額下滑。換句話說，讓現有的PC銷售團隊負責銷售服務器，而PC銷售人員并未掌握合適的技能與客戶，是聯想PC業務下滑的主因。

 

三年前，聯想如愿以償地把摩托羅拉迎娶進門，但坊間對此次并購的價值有所懷疑，認為摩托羅拉從谷歌轉投聯想，興許是聯想的累贅。如今事實已作了活生生的注釋。聯想2016年10至12月期財報顯示，凈利潤同比降低67%，減至9800萬美元。其中以智能手機為支柱的移動業務銷售額降低23%，虧損1.12億美元。

 

當初聯想并購摩托羅拉，不僅顯示其在走向國際化市場進程中運用并購手法日趨嫻熟老到，聯想手機也因這次并購打開了歐美市場通道。但昂揚的情懷和良好的愿望畢竟不能當成市場競爭力，聯想手機光看到摩托羅拉的金字招牌，卻在戰略上迷失了方向，錯失了兩大渠道戰略機遇期。

 

第一次是移動互聯網渠道風生水起。2012年4月6日，小米手機新一輪在線預售，10萬臺手機6分零5秒內售罄，簡直就是秒殺的速度。智能手機是移動互聯網終端，更借助移動互聯網渠道狂飆突進。華為也意識到這一點，后來居上。對比之下，聯想卻有點“木訥”，在瞬息萬變的移動互聯網時代，誰的腳步稍有遲疑，落后是必然的。2015年聯想手機跌出了國內排行榜前10名。

 

第二次是線下渠道重新發力。2016年，OPPO和ViVO憑借線下渠道的多年積累、苦心經營一躍而躋身前三名。OPPO憑借7840萬臺銷量奪得國產手機頭把交椅，ViVO則以6920萬臺銷量排名第三。這兩家廠商在運營模式上非常相似，線下店面分布的廣度、深度用“瞠目結舌”形容毫不夸張。相比而言顯得零落的聯想線下店鋪被淹沒在茫茫市場中，國內市場份額從2013年的14.1%，驟降到2016年的1.6%。

 

而一次又一次突如其來的高管變動，又把聯想推到了風口浪尖。2013年，聯想集團運作系統主管、高級副總裁劉軍升任移動業務集團(MBG)總裁及摩托羅拉管理委員會主席，被寄予厚望，可他三年后卻掛冠而去了。2015年，聯想移動宣布劉軍不再負責MBG，由陳旭東接任。2016年，陳旭東的位置又被喬建取代。聯想手機高層如此頻繁更替，以致戰略謀劃缺乏連續性，戰略方向變得飄忽不定。

 

或許，這就是戰略轉型的代價。至少聯想掌門人楊元慶對業績波動很淡定：“如果不是脫了幾層皮的轉型，那就不叫轉型。”“如果我們不是投資三波戰略，原本可以交出很好的財報，但是為了變革我們沒有猶豫。”今年4月，楊元慶制定了聯想集團的三波戰略，即電腦領域、手機業務和新型的智能設備和“設備+云”的模式，后者是聯想未來的重點。按楊元慶的預期，下半年外界應能看到聯想轉型的成效：“智能手機將會進入扭虧為盈的軌道。”

 

基于以PC起家的聯想在向互聯網、智能手機等領域的轉型并沒能搶占到好位置，楊元慶這次強調的是：“AI是信息產業的未來，聯想已經賭上身家性命去押注AI。聯想在這方面有非常好的優勢，會全力以赴。”

 

有人說聯想已步入“中年危機”，今年將是打翻身仗的關鍵之年。現在就看楊元慶這次戰略布局能否扭轉局面了。