某知名經(jīng)濟開發(fā)區(qū)績效管理體系建設(shè)紀實

客戶行業(yè) 政府機關(guān) 經(jīng)濟開發(fā)區(qū)

 

問題類型 績效考核

 

客戶背景
 

某國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)成立于改革開放后，位于三省交界處的九江（化名），是直接由省委省政府創(chuàng)辦的全省首批高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。該開發(fā)區(qū)面積200平方公里，人口25萬人。歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，在省委省政府的高度重視下，某開發(fā)區(qū)堅持以項目為先，以招商為重，營造良好環(huán)境，改革管理體制，充分發(fā)揮高速公路、鐵路、水路、航空等多種方式聯(lián)運的大交通格局的區(qū)位優(yōu)勢，形成了以生物技術(shù)和電子信息產(chǎn)業(yè)為中心的高新技術(shù)格局，吸引企業(yè)五百余家，地區(qū)年生產(chǎn)總值300億元，多次被評為“先進開發(fā)區(qū)”、“最佳投資開發(fā)區(qū)”。隨著這些年來上級的各項利好政策的出臺，各大型企業(yè)的入駐，開發(fā)區(qū)面臨著促進經(jīng)濟擴張、管理人口上漲的挑戰(zhàn)，在對經(jīng)濟發(fā)展的不斷追求，以及對上級政策變化的不斷跟進過程中，現(xiàn)有的績效考核體系越來越落后于新的形勢。

 

在上級指導下，該開發(fā)區(qū)幾年前就開始進行對職能部門的績效考核，每年制定考核辦法，并將考核結(jié)果作為樹先評優(yōu)的重要依據(jù)。雖然已經(jīng)經(jīng)過上下多方的積極探索，但是在實際管理過程中，在績效考核中仍然存在不少難以克服的問題，比如：領(lǐng)導干部感覺工作量過大，基層員工混日子；各部門考核結(jié)果差距不大、輪流坐莊；對于考核結(jié)果也賞罰不明，導致大家抱怨聲聲四起等一系列問題。為了使績效考核能科學合理，該開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導層經(jīng)公開招標，最終選擇了北京華恒智信人力資源顧問公司進行此次績效體系項目的合作。顧問老師進行現(xiàn)場調(diào)研，幫助設(shè)立績效考核體系，完善人力資源管理體系，調(diào)動廣大領(lǐng)導干部的積極性，促進開發(fā)區(qū)的進一步發(fā)展。

 

現(xiàn)狀問題及分析
 

通過對開發(fā)區(qū)的現(xiàn)場調(diào)研以及各層干部及員工代表的訪談，華恒智信項目組的顧問老師們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的績效管理還處于起步階段，沒有建立起一套可行的辦法。對職能部門的考核原本就是績效考核中的難題，對于這些開發(fā)區(qū)的各職能部門的管理人員的考核加之之前就缺乏量化的考核指標和完善的考核體系，這才導致了眼下出現(xiàn)的這一系列的管理問題，經(jīng)過分析，這些問題主要表現(xiàn)在三個方面：

 

 

1、績效考核太過籠統(tǒng)，沒有形成體系，考核隨意性大、缺乏公信力�，F(xiàn)行的績效考核體系只是一個定性的制度文件，表明了考核必要性，簡單地進行了方向指導，卻沒有一套具體指標和量化的體系可供操作。在實際考核中，各級領(lǐng)導、各部門和廣大職工對這些定性指標憑各自的理解進行考核，經(jīng)常出現(xiàn)多種考核標準互相沖突的現(xiàn)象，導致考核中扯皮推諉時有發(fā)生�？己巳藛T也無法界定誰的工作量更大，誰的工作質(zhì)量更優(yōu)，只能訴諸領(lǐng)導。而領(lǐng)導也陷入困惑，只能靠個人感覺進行評分。以致在領(lǐng)導面前表現(xiàn)好的更有利，考核隨意性過大，考核結(jié)果沒有公信力，要么差距極小，多個部門都是先進，要么差距過大，抱怨四起，人人都覺得不公平，也正因為如此，無法執(zhí)行一套公認的獎懲制度。

 

2、責任沒有得到有效分解，主要領(lǐng)導工作量過大，普通員工卻工作清閑。主要領(lǐng)導有上級的任務(wù)指標，然而各部門不愿承擔急難險重任務(wù)，導致上級重任在肩，下面卻工作清閑。領(lǐng)導強行分派任務(wù)給部門，無論完成完不成都難以體現(xiàn)在績效考核中，因為接到任務(wù)的部門想加大這方面權(quán)重，其他部門卻不同意。有的部門在考評中不愿意加大對急難險重等中心工作的考評，更反過來加重了職工吃大鍋飯、不主動去完成中心任務(wù)的現(xiàn)象。

 

3、賞罰不明，考核結(jié)果沒有約束性和激勵性。在開發(fā)區(qū)的考核結(jié)束后，只有簡單的公開表彰或者批評談話，各部門干好干壞得到的結(jié)果差不多，而上級獎勵的優(yōu)秀單位、優(yōu)秀個人往往有好幾個，無論給誰都容易引起不滿。而在該政府機關(guān)中，依然存在著身份管理為主，“能上不能下，能進不能出”的現(xiàn)象，約束不足。在激勵和約束不明確的情況下，廣大干部職工難以發(fā)揮積極性，抱著多一事不如少一事的態(tài)度，工作效率低下。

 

面對這些問題，領(lǐng)導管理層也感到有心無力，也沒有能讓大家都能信服的一套管理辦法，加上各方面的掣肘導致有任務(wù)無人完成，有部門沒工作量，有考核沒有結(jié)果，因此，希望能借助專業(yè)從事人力資源管理咨詢的華恒智信團隊來幫助建立公平、公正、有公信力的一套績效考核體系，真正發(fā)揮績效考核的作用，調(diào)動各層干部職工創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，獎優(yōu)罰劣，提高工作績效。

 

華恒智信解決方案
 

針對該開發(fā)區(qū)現(xiàn)狀以及績效考核管理的問題，結(jié)合對開發(fā)區(qū)領(lǐng)導層的需求，華恒智信顧問專家們提出以下解決方案：

 

 

1、建立科學完整的績效考核體系，結(jié)合各部門不同情況設(shè)置分層分類的考核模塊。在深入了解開發(fā)區(qū)現(xiàn)在的戰(zhàn)略發(fā)展方向和前景的基礎(chǔ)上，通過梳理開發(fā)區(qū)各部門的日常任務(wù)、年度指標、核心任務(wù)，結(jié)合上級的指示性文件，建立了一套細化的績效考核體系，包括了具體到本單位的考核制度，劃分為十個大項近百小項的考核指標，以及考核結(jié)果的結(jié)果分析圖表�？紤]到各個部門都有共性的任務(wù)如管理規(guī)范，也有各自的職能工作，除此之外還有核心工作的要求，在建立考核體系時，細分各個任務(wù)為十項指標。通過細致的模塊分類，保證兼顧到每個部門在不同任務(wù)上的工作量和貢獻度，保證合理地拉開了各個部門的結(jié)果差距，又不會造成全盤否定的不公平現(xiàn)象。各個部門在考核中使用同一套體系，減少了人為因素，而通過權(quán)重的設(shè)置，又抓住了不同職能部門在不同任務(wù)上考核的側(cè)重點，最終得出讓人信服的考核結(jié)果。

 

2、建立量化的考核指標體系，加大中心工作的權(quán)重比例。對職能部門的工作量化向來是個管理難點，這不僅僅是對這個行業(yè)或這個單位，華恒智信作為一直在為企業(yè)提供專業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)的第三方，通過對大量的企事業(yè)單位進行調(diào)研診斷和管理咨詢，發(fā)現(xiàn)職能部門考核難量化、難公平的問題普遍存在于各行各業(yè)。然而對職能部門的績效考核往往又是一個企業(yè)、單位考核的重點，因為職能部門是管控部門，直接影響著整個單位的運作，而績效考核又往往承擔著激勵員工、選拔人才、建立人才梯隊的重要作用，對整個公司的文化建設(shè)更有深遠影響�？冃Э己说牟粶蚀_、不公正，直接導致員工對公司失去信心，對發(fā)展沒有期望。鑒于職能部門不同于業(yè)務(wù)性部門，工作量難以統(tǒng)計，更無法直觀地進行比較，為了保證考核結(jié)果的公平公正，華恒智信的專家老師創(chuàng)造性地通過建立日常管理的數(shù)據(jù)記錄，記錄工作任務(wù)完成情況，對每人每日、每月、每季、每年的工作進行量化痕跡管理，各項工作實現(xiàn)量化統(tǒng)計，為績效考核提供客觀數(shù)據(jù)支持。每個考核模塊都被分為多項細致的考核量化指標，既覆蓋了全部的工作量，又保證了考核結(jié)果的公信力。而在量化系統(tǒng)的設(shè)置中，針對開發(fā)區(qū)目前的核心發(fā)展要求和領(lǐng)導的需求，項目組老師們特意將中心任務(wù)從其他任務(wù)中提煉出來，作為一個共性指標加大了權(quán)重，使各干部職工積極完成任務(wù)的有加分，沒有完成的不懲罰，偷懶拖延的減分，從而調(diào)動干部職工的積極性。

 

3、將考核結(jié)果進行合理運用，配合其他人力資源管理辦法一起發(fā)揮體系化作用。績效考核體系的直接目的就是調(diào)動職工積極性，提供賞罰的依據(jù)，如果考核結(jié)果不能被合理運用，就會失去約束力和激勵效果。項目組老師們結(jié)合本開發(fā)區(qū)的實際情況，一方面將考核結(jié)果與薪酬體系掛鉤，績效考核的得分多少直接決定了各個部門從上而下的薪資水平，考核優(yōu)異的還可以得到上級的額外獎金；另一方面，考核的結(jié)果作為干部任用、晉升、培訓、調(diào)整的重要依據(jù)，如果多次考核不合格，還會受到降職免職等嚴肅處理。同時，將日常的工作表現(xiàn)結(jié)果直接跟最終的晉級評優(yōu)掛鉤，更是激勵了大家把工作重心放在了日常實際的工作表現(xiàn)中，而不是年終送禮和領(lǐng)導面前表現(xiàn)等在一些職能類崗位常見的不健康現(xiàn)象。通過獎優(yōu)罰劣的硬性要求，發(fā)揮了績效管理的作用，引導職工行為，促進組織績效的提升。

 

此外，為了保證考核結(jié)果的實用性，后續(xù)使用能簡單直接，盡快改變之前職工對考核的不信任感，華恒智信的老師們還幫助該開發(fā)區(qū)設(shè)計了一套與考核體系配套的人力資源軟件系統(tǒng)來支撐后續(xù)這套績效辦法的落地，并提供在落實考評細則時開展相關(guān)的培訓和疑難解答，保證此次項目的落地執(zhí)行。

 

華恒智信總結(jié)
 

績效考核體系作為人力資源系統(tǒng)中不可或缺的一環(huán)，不僅發(fā)揮著檢查與控制各單位各項工作的作用，而且能及時的反映出各級干部員工的工作狀態(tài)與工作能力�？冃Э己说目茖W有效，能夠促進準確的評價，激發(fā)大家的積極性。通過與之配套的薪酬、晉升、培訓等人力資源其他模塊，將考核結(jié)果進行合理運用，可以有效提升員工工作質(zhì)量，促進組織整體績效的提升。

 

華恒智信通過對大量的企事業(yè)單位進行調(diào)研診斷和管理咨詢發(fā)現(xiàn)，如何建立起科學有效的績效考核體系仍然是現(xiàn)在很多企事業(yè)單位普遍存在的問題，其中由于職能部門工作的特點，對這類人員的考核往往更是考核中的難點。在實際的管理工作中，有的企業(yè)可能把對業(yè)務(wù)部門的考核方式“照貓畫虎”的生搬硬套到職能部門來，出現(xiàn)了得分太過接近或差距過大的現(xiàn)象，直接導致員工對考核的不信任和對考核結(jié)果的不認同，而這種集體的不認同又導致企業(yè)無法對所有人進行獎罰，沒有獎罰又難以發(fā)揮考核的作用，這樣的惡性循環(huán)下來，終于產(chǎn)生了“大鍋飯”現(xiàn)象、員工不配合、考核成本高等問題。殊不知企業(yè)的績效考核體系的建立，需要基于不同的部門定位與特點，根據(jù)不同的崗位類型，進行差異化的設(shè)計，不能一概而論。針對這些問題，華恒智信的專家老師提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創(chuàng)新性的設(shè)計出了量化職能部門考核指標的方法，截止目前，已將此類方法成功應(yīng)用于企業(yè)中，解決了不少于三十家企業(yè)的績效管理難題，得到了客戶方的高度認可。