我們知道，如果在短時間內(nèi)出現(xiàn)利潤增長與市場價值的快速且劇烈的下滑就意味著企業(yè)陷入自由下落的狀態(tài)，這種情況通常是由外部市場動蕩和新的競爭性商業(yè)模式出現(xiàn)而引起的。一家如自由落體般下落的公司，其核心市場份額增長完全停滯， 其商業(yè)模式——那個一直到最近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行了。對企業(yè)增長而言，自由下落也是現(xiàn)實存在的最大威脅。對于一家這樣的公司而言，時間是稀缺而緊迫的，管理團隊通常感覺公司已經(jīng)失去了控制，而他們又找不出根本原因，不知道應(yīng)該用什么方法把公司拖出泥潭。

 

扭轉(zhuǎn)自由下落之勢需要巨大的能量與資源。

 

大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型案例中的領(lǐng)導(dǎo)者都深知這一點，因此他們剝離那些非核心資產(chǎn)，賣掉非核心業(yè)務(wù)，停止非核心活動，去除非核心職能，簡化生產(chǎn)線。如果說最稀缺的資源是時間和最有效率的員工身上的那種可自由支配的能量，那么此時就是確保這些資源都集中在手頭任務(wù)上的時候。曾經(jīng)有一位領(lǐng)導(dǎo)者向我們講述了他上任時的情況，那就像“冒險”（Risk）這個從古代流傳下來的征服世界的棋盤游戲一樣。他告訴我們：“在自家的領(lǐng)土上到處都是敵人，而且基本沒有可以保護領(lǐng)土與進行防御的軍隊。”他知道他必須做什么：“第一要務(wù)就是集中一切火力。”

 

樂高公司就是采用這種方法成功轉(zhuǎn)型的公司。

 

處于自由下落的樂高

奧利·柯克·克里斯琴森（Ole Kirk Christiansen）在19世紀(jì)40年代創(chuàng)建了樂高公司，他致力于打造一個連鎖的、可以復(fù)制的商業(yè)模式，主題圍繞全套塑料積木。在他過世后，繼任者繼續(xù)發(fā)展公司，并沿用這種可復(fù)制模式，在創(chuàng)始人離開之后的幾十年里，這家公司一直專注于其核心。到1993年，公司收入上升到13億美元，2000年，樂高積木被《財富》雜志和英國玩具零售商協(xié)會投票評選為20世紀(jì)的“世紀(jì)玩具”。

 

 

然而從1993年開始，公司將現(xiàn)金流從其盈利的積木業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到一系列驚人的相鄰業(yè)務(wù)上。

 

主題公園、電視、手表、零售商店、沒有了積木的塑料玩具、視頻游戲，甚至還有史蒂文·斯皮爾伯格聯(lián)合署名的“盒子電影工作室”。所有這些業(yè)務(wù)都在從核心業(yè)務(wù)那里攫取資源。事實上，這些業(yè)務(wù)全都失敗了。

 

公司現(xiàn)在的首席執(zhí)行官約恩·維格·克努德斯托普（Jörgen Vig Knudstorp）告訴我們：“由此導(dǎo)致的后果是，公司進入了長達10年的業(yè)績下滑期，利潤率從1993年的15%下滑到2003 年的負(fù)21%。在這段時期，樂高平均每天要失去30萬歐元的市值。”公司處于自由下落狀態(tài)。

 

 

當(dāng)2004年克努德斯托普出任公司首席執(zhí)行官時，他看了每一個選擇，然后快速定下一套行動方案。

 

為了扭轉(zhuǎn)公司的頹勢，從長遠發(fā)展上為公司開辟出一條更好的道路，他決定回歸公司的核心業(yè)務(wù)，幫助公司重新找回自己的新生勢力的使命。他組建了一個新的管理團隊，在團隊的幫助下，將那些非核心業(yè)務(wù)剝離，讓公司集中精力圍繞曾經(jīng)讓公司取得輝煌的樂高系列開始重建。他的員工歡迎這種改變。“即使樂高在一個死亡漩渦中，”這家公司主要的研究者戴維·羅伯森這樣記錄這段時期，“很多員工仍以十足的喜悅對這次領(lǐng)導(dǎo)變更表示歡迎。”

 

那么樂高集團的領(lǐng)導(dǎo)團隊是怎么扭轉(zhuǎn)公司自由下落狀態(tài)的呢？

 

專注于“核心的核心”

首先，他們的目標(biāo)是解決資產(chǎn)組合問題。公司將樂高主題公園賣給了一家私募股權(quán)投資公司，只保留了部分股權(quán)，中止了其余所有相鄰業(yè)務(wù)，停止了制訂好的擴張計劃：圖書、塑料鐘表、樂高玩偶、雜志、三個計劃中的主題公園、300多家零售店、軟件、樂高電影、電腦游戲，甚至是電視業(yè)務(wù)。

 

隨后團隊進一步行動，簡化業(yè)務(wù)。例如，他們發(fā)現(xiàn)樂高系列的獨特元素已經(jīng)形成了大規(guī)模的增長，從1997年的大約6000種增長到2004年的超過14000種。產(chǎn)品顏色從6種激增到50種。更嚴(yán)重的是，這些系列中的90%僅僅用過一次。因此，除了減少業(yè)務(wù)類型、研究項目、玩具生產(chǎn)線之外，團隊停止了對獨特元素的開發(fā)，并且將原有的已開發(fā)元素減去了超過50%。

 

 

對于公司這次的行動重點，克努德斯托普告訴我們：“我們根據(jù)可重復(fù)的模式，只投資那些可重復(fù)使用部件的業(yè)務(wù)。”

 

自此，樂高團隊開創(chuàng)了一系列規(guī)則來決定什么時候可以增加產(chǎn)品和元素，因為單個元素的成本極高：每個元素都要求一個單獨的模型和調(diào)試機器，每個單一元素都會增加商店物流和存貨管理的復(fù)雜性。今天，任何樂高產(chǎn)品中70%的部件都來自一個通用部件的子集。

 

緊接著，樂高團隊開始轉(zhuǎn)向重振產(chǎn)品線方面，將科技融入了塑料積木系列。他們通過網(wǎng)絡(luò)讓顧客在線設(shè)計他們的樂高玩具，或者定制積木來制作自己設(shè)計好結(jié)構(gòu)的玩具。他們訪問了成千上萬樂高最忠實的粉絲，這些粉絲擁有樂高從未被發(fā)掘過的能量和細節(jié)知識。公司通過交流會捕捉、了解到他們的靈感并將其融入新產(chǎn)品，這些粉絲甚至還能積極參與產(chǎn)品設(shè)計。公司開始再次走向相鄰業(yè)務(wù)開發(fā)之途，但是這一次是緊緊圍繞核心業(yè)務(wù)來開展的。

 

 

樂高女孩產(chǎn)品，樂高授權(quán)的電影品牌，引入一套新的迷你規(guī)格元素，并增加了合作品牌的產(chǎn)品，比如《星球大戰(zhàn)》產(chǎn)品系列。

 

簡化，再簡化

在扭轉(zhuǎn)自由下落的過程中，公司變更了領(lǐng)導(dǎo)團隊，在很多方面簡化了相關(guān)業(yè)務(wù)，根據(jù)玩具系列與用戶社區(qū)重新定義了發(fā)展戰(zhàn)略。從內(nèi)部來看，公司恢復(fù)了自己的初始準(zhǔn)則，同時又讓這些準(zhǔn)則跟上時代的步伐，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計師與一線核心員工再次成為公司的英雄。而且公司增加了一些新技術(shù)，特別是在數(shù)字化領(lǐng)域。在這一系列的內(nèi)部行動中，有一些更進一步象征了回歸本質(zhì)的方式，例如賣掉樂高集團總部大樓，全公司搬到一個更加適宜辦公的建筑里，周圍還坐落著包裝廠。公司開足馬力致力于每一步轉(zhuǎn)型，成績卓越。

 

 

自克努德斯托普接管樂高集團以來，公司的年營收額增加了400%，經(jīng)營利潤率從負(fù)21%變?yōu)?4%。收縮性增長這種途徑已經(jīng)被很多經(jīng)歷過自由下落的公司成功應(yīng)用。

 

盧·格斯特納在IBM（國際商業(yè)機器公司）實施的轉(zhuǎn)型同樣是這樣進行的：他剝離了一系列的硬件業(yè)務(wù)（比如個人電腦），將公司的重心轉(zhuǎn)移到服務(wù)與軟件領(lǐng)域。史蒂夫·喬布斯也是這樣逆轉(zhuǎn)了蘋果公司的頹勢：在他回到蘋果公司再次擔(dān)任首席執(zhí)行官的初期，他將業(yè)務(wù)重點精簡到了4個主要產(chǎn)品以及少量的研發(fā)項目上。在嘉信理財?shù)睦�子中它同樣是真理，施瓦布剝離了幾個重要的兼并進來的企業(yè)，這其中包括美國信托，同時顯著減少了冗余的顧客細分，因為這種細分客戶群的客戶關(guān)系需要不同的管理方式。在每一個案例中，方法都是一樣的：首先剝離復(fù)雜性，然后回歸“核心的核心”。

 

（作者韓微文是貝恩公司大中華區(qū)總裁，貝恩公司中國私募股權(quán)基金業(yè)務(wù)聯(lián)席主席、大中華區(qū)消費品與零售業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊成員。丁杰是貝恩公司全球合伙人，大中華區(qū)消費品與零售業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊成員。本文詳見于【《家族企業(yè)》雜志2017年10月刊】 未經(jīng)本刊授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載；經(jīng)本刊授權(quán)轉(zhuǎn)載的，請注明來源。）