你在培養管理者，還是培養管理鑒賞家？
2017-03-29 08:59 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀： 次
培訓見到實效難。
各個公司在管理人員培訓方面其實投入都是很大，有的公司甚至是不遺余力去做這個工作。但能做出實效的極少。
這里面有幾個典型的錯誤：
花樣翻新，追求新奇。
偏虛偏軟，很難轉化。
貪多求全，蜻蜓點水。
稍有不慎，就不是培養管理者，而是培養管理學的鑒賞家。
01
談到培訓，最有價值的學習榜樣，還是豐田。豐田不僅是豐田生產方式獨步天下，在培訓的實效上，豐田的理念和做法，都很值得學習。
豐田認為，培訓最大的浪費，就是沒有搞清楚培訓的目的。培訓最基本的目的，是讓員工掌握基本的應知應會，履行崗位職責。
豐田發現，大部分公司的培訓，學習的內容看似豐富，但跟崗位職責的履行并沒有太大關系。因此，豐田提出了一個樸素但非常重要的理念：“要把提升員工的崗位勝任度，和發展員工的才能區分開來。”
這是一個非常，非常重要的理念。
比如，讓管理層學習各種領導力，就是典型的讓員工開眼、發展才能；相比較而言，讓管理層學習如何填寫最基本的“部門目標與計劃表”，就是典型的提高崗位勝任度。
后者很老土，但對于新晉管理者快速上手，是最奏效的方法。
因此，豐田的做法都是跟上面3條反過來的。
1. 豐田強調培訓內容的一以貫之。
TWI本來是美國應對戰時生產效率提升發明的，戰后廢棄了。結果被豐田揀了過去，用了幾十年直到現在。威力無比。
我曾經癡迷于領導力模型、測評與發展。后來了解了TWI之后才發現，這套針對管理者的訓練內容是非常實用的。
2. 豐田強調培訓內容的工具化，與工作融合。
如果關注豐田的領導力發展，你就會發現，里頭最多的是工具和方法，而不是各種軟性技能。
比如基層管理者，就要掌握5S；中層管理者，就是問題分析與解決的方法；高層管理者，就是方針推展。
這些訓練都是非常工具化的，而且是在工作中隨時在用、在做的。后來寧高寧在中糧推行問題分析解決六步法，包括后來的戰略規劃十步法，有向豐田學習的影子。
3. 不貪多求全，要做就把一點做透。
以問題的分析與解決為例。大部分公司的培訓可能是請一個老師來講，了不得課堂上多一些演練而言。
豐田通過一個完整的過程，把它做的非常透，讓其成為管理者實實在在掌握的技能。整個學習分成了五個步驟：
（1）理論學習。掌握基本的概念、步驟。
（2）初步演練。部分環節安排練習。
（3）模擬演練。沙盤模擬生產環節，反復練習。
（4）現實演練。到車間找問題，真刀實槍做。
（5）階段評估。一段時間再評估，不行回爐。
三個特點，做精、做實、做透。
02
前不久我去拜訪一個客戶。公司2016年也做了幾場管理者能力的培訓，最后董事長感覺效果并不是太好，但又覺得這個事兒特別重要，因為招了很多員工，由于主管的管理能力不夠，最后干一段時間全都跑掉了。
這就反應出來，這個一線主管的帶隊伍能力、管人的能力確實是一個短板。然后他就問我一個問題，他說：
你看我們也做了這么多的培訓，
你覺得我們的問題到底出在哪里？
怎么樣去改善這個培訓的效果？
我說，就我自己做管理工作的切身體會，包括我觀察到的身邊的一些朋友、一些客戶企業的管理層來看，管理者需要的是一些非常樸素的管理的方法和技能，而不是太多高大上的東西。
他們需要解決的是一些最基本的管理技能的問題，包括比如說怎么樣來設立目標，怎么樣把這個任務有效地布置下去，怎么樣在過程當中給員工反饋，表現不好的員工，我怎么去跟他談、去改變他的行為等。
像這樣一些最基本的管理的動作，對于管理者提高他的工作有效性來說是非常重要的。
03
大部分的管理者，管理技能可能都在30分。我們要做的是讓他們從30分到70分；但是我們追逐的都是從90分到100分的那些“前沿”內容。
所以，我們在做培訓的時候，一個非常重要、要把握住的問題就是：
培訓不是越多越好，
而是你要能夠抓住他的一些
樸素的痛點，或者剛需，
然后通過有效的訓練方式來解決這個問題。
關于管理者培訓，大家都應該反思：
“我們整個訓練的內容和形式是不是緊密圍繞管理者的剛需和痛點？”
領導力當然也非常重要，尤其對一些公司的一把手或者高管層來說，諸如共啟愿景、驅動變革、使眾人行、激勵人心等這些當然非常重要，但我想對于絕大部分的管理者來說，一些基礎技能的提升、基本功的訓練最關鍵。
跟這個客戶董事長交流的時候，他也特別有感觸，他說其實不光是我們的一線主管，我們的中層甚至高管層都應該重新去做這個管理基本功的訓練，提高這個基本的管理技能。
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