新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價值觀，那么他們就將被提升為一線經理。

擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業務工作。結果，這些人雖然從個人貢獻者提升到經理崗位，但工作方式卻沒有實現相應的轉變。事實上，崗位是經理，思維卻是業務員。例如，許多咨詢顧問的升遷跳過了這一轉變階段，在暫時性地擔任團隊領導者之后，直接晉升為事業部總經理，導致工作經常出現失誤。

 

在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。

 

對于新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那么隨著職務的提升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。

 

實際上，在這個階段，最大的挑戰來自于工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。例如，在金融服務業，一線經理發現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關系，所以當他們擔任經理時，很難順利實現這種轉變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現出好像正在按新崗位要求做出調整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。只有當上級領導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉變工作理念和工作方式。