清華一附院：“核心制”讓資源整合成為事實 /編號:VW221Zk

　　醫務人員普遍認可聯合管理模式

　　要使患者從基本上受益，費用掌握是癥結。準確的診斷、公道的治療、疾速的恢復、減少并發癥的發生或不呈現并發癥，到達最高的效費比，都是為患者的保險和遠期療效提供有效保障的手腕。

　　為了減少管理方式轉變給醫護人員帶來的不適應，中心組織了培訓，設破了課程，并讓醫護人員根據個案強化學習。當初，心臟中心的醫護人員基礎已經渡過了磨合期。

起源：健康報 2010 *** 07 *** 02

　　對于那些既須要內科治療，也需要外科治療的病情龐雜患者，心內科和心外科往往是通過會診和轉科實現的。因為雙方的溝通時光有限以及各自學科的善于不同，十分不利于雙方獨特為患者制訂出最佳的治療方案。

　　心臟中心除了每周進行的研究會等學術運動外，還按期舉行實踐講座并且進行勝利教訓先容和教訓總結。院長吳清玉將自己30多年的血管手術和臨床醫療經驗通過集中查房、疑難病例討論和手術示教等方式與大家共享。有些年青的醫務人員表現，近兩年在心臟中心工作，通過這樣的方式，學到了許多教科書上不的貨色，自己的理論知識和臨床技巧得到了突飛猛進的發展。團結合作的團隊精力成為心臟中心保證手術質量、節制并發癥和逝世亡率的要害。（魏李培）

　　讓診療單元實現綠色通道功效

　　一體化管理實現醫生圍著患者轉

　　心臟中心實施的內、外科資源共享無阻礙診療方式，通過提高診療質量，縮短住院周期，豈但提供了更好、更近的遠期療效，還顯明減輕了患者及家眷的經濟累贅。據北京市醫保中心最近一次統計，北京市三級定點醫院冠狀動脈搭橋手術均勻費用是102359元，清華大學附屬第一附屬醫院心臟中心同類手術用度是60824元，節儉費用高達40%。心臟中心高質量的工作，使醫、患雙方均得到高質量的回報。

　　心臟核心的醫務職員廣泛以為，心臟內科和外科及幫助科室聯合治理的模式非常有必要。由于，無論是內科醫生仍是外科醫生，包含麻醉師以及相干的輔助科室，對本人本專業以外的領域都是弱項。因而，內外結合管理為他們提供了一個揚長避短的平臺，讓他們可以相互為對方供給保障,企業內訓，為患者提供最佳的醫治計劃。同時，雙方還能夠學習對方范疇的專業常識，對本身進步跟學科建設也提供了便利前提。

　　內外科聯合管理，是在技術上將資源整合，將本來的內、外科的醫務人員集中在一個辦公室辦公、一起查房。心臟中心共有3層病房：一層專門收治14歲以下的先心病患兒和心律變態患兒；一層專門收治14歲以上的患者；還有一層以收治成年心臟病患者為主。醫生們可以隨時討論患者的病情變更，及時調劑治療方案，在軌制上保障了以患者為中心的服務理念，讓患者可以在全部治療進程中不換病房，并且同時得到內、外科治療。

　　心臟中央全面強化了臨床品質綜合把持，在一直提高臨床專業技巧程度的同時，強化醫療為患者服務、為社會服務的觀點，緩解看病難、看病貴。心臟中央請求，日常工作的實行要嚴厲依照治療指南，掌握好治療指征，最大限度地防止和減少并發癥的產生，最后由護士把關，檢討核查。對危重患者和特需醫療患者，經探討決議處置準則及方法后，在本專業資深上級醫師親身把關下，進行檢查和治療，以提高治療質量。

　　心臟中心實行三級查房制度，每周五進行一次病例研討，內容重要是本周手術回想、經驗總結、疑難問題討論等。每月還進行一次聯合病例大討論。研討會大多由院長親自主持，普遍調動了醫務人員的踴躍性。研討會不僅使患者受益，也為醫護人員提供了交換和學習平臺，總結醫療工作經驗，不斷提高醫療質量，汲取經驗教訓。

　　依據心臟疾病的特色和國際上的趨勢，清華大學第一從屬病院將心臟內科、外科以及相關輔助科室嚴密聯合，履行中心制，將心外科、心內科、超聲、心導管、麻醉、體外輪回和重癥監護室構成一體化的管理，為患者提供高質量的醫療服務。該院5年來已完成各類心臟手術2000余例，80%以上為疑難、重癥和復雜心臟畸形。

　　該醫院的心臟中心組建了各種心臟疾病的內、外診療單元，方便患者診斷治療。其中以危重診治單元為特點，結合骨干力氣24小時待命，不但實現了綠色通道功能，并且進一步提高救治成功率。中心還不定期召動工作會議，協調解理有關醫療和管理問題，對中心工作進行總結并部署下一階段的工作。

　　在很多醫院，心臟疾病的治療中有一種景象：患者住進了心內科病房，進行內科治療。住院多少天后，內科醫生又倡議患者進行手術，以徹底治療疾病。于是，患者又轉到外科病房等候手術治療。手術后，又因為需要內科治療其余一些問題轉回內科病房。轉科造成了患者接收的治療是間斷性的，十分不利于醫生對其病情進行持續察看。同時，因為轉病房必需有科室間的交接，無形中下降了醫務人員的工作效力，延伸了患者的住院時間，給患者增添了經濟負擔。

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