從2008年至今，迪斯科在發展過程中遇到了一些困難，比如無序競爭、怎么清|理庫存、勞動力資源不足、資金支持較少等。這也是整個手機行業，甚至是中國制造業都或多或少遇到過的問題。

　　迪斯科發現，只要找到一個好的市場，開發出適合那個市場喜歡的機型和產品時，就會出現無序競爭的情況。大家一窩蜂進入這個市場，抄襲產品和創意，打價格戰爭奪客戶。為此，迪斯科加強了知識產權的保護，做了一系列認證，保護自己的資源。

　　清|理庫存是另外一個難題。技術進步或產品升級會帶來大量的淘汰產品，這是因為，一方面手機行業的發展比較快，從2G到3G到4G，從小屏到大屏；另一方面消費者的習慣改變很快，用慣大屏就用不回小屏。對手機供應商來說，一旦客戶下的單沒有提貨，在倉庫里囤著，這些貨就賣不掉，變成虧損。盡管迪斯科進入了多個市場，可以相互調劑，清|理庫存，但他們仍然認為庫存風險很大。

　　手機裝配形狀各種各樣，暫時還沒有合適的機器人可以代替人工來做組裝，實現不了自動化裝配，組裝主要還是靠人。中國合適的勞動力越來越少，新生代里的很多人不喜歡做制造，缺乏工匠精神。

　　企業產能增加到一定程度，市場開拓到一定程度，流動資金也會有壓力。然而手機企業，甚至整個制造企業，在資金方面得不到太多的支持，企業的擴張也受到限制。

　　迪斯科暫時沒有進入國內市場，除了資金壓力、市場競爭異常激烈，還因為國內市場缺乏誠信的商業環境。國內大都使用3個月、6個月的結款方式，迪斯科的特別顧問崔興杰認為，這種結款方式導致了各種各樣的弊病，“有些客戶后期以質量、服務等各種理由投訴，浪費大量時間和精力。我們和客戶、供應商歷來都是現金結款，只有非常少的三個月結款。海外買家在廠內先驗貨，我們提供備件或備機，解決客戶對質量和售后的擔憂。”

　　延遲付款變成行業通例后，手機供應商的資金壓力很大，同時也留下了一個制度漏洞，給某些老板積累了跑路的資本。崔興杰說：“有的老板拖欠供應商幾個月的錢，然后卷款跑路，或者突然宣布倒閉。如果現金交易，就不會有這樣的漏洞，老板不需要、也不能輕易跑路。”

　　經過多年發展，中國手機制造業已經有相當的積累，目前全球手機零配件大部分都在中國生產。崔興杰建議借鑒猶太人做生意的思維：“大家你做你的特點，我做我的特點，互相迎合各自細分市場客戶的需求。”手機制造企業，或者中國的制造企業，大家協同作戰，就能在全球市場占領更大的份額，收獲更多利潤。